Våga avsluta misslyckade projekt i tid

Projekt som inte håller tidplan, överstiger budget eller inte uppnår förväntad kvalitet är tyvärr vardag för många organisationer. Ofta försöker man in i det sista rädda projekten genom att ändra scope, tillföra mer pengar eller skjuta på leveranserna. Men vissa projekt kanske inte bör räddas, och ett bättre agerande vore att avsluta i så god tid som möjligt för att frigöra resurserna till annat.

Dominoeffekt.jpg

Projekt är dynamiska ting som förändras över tid, i takt med att projektgruppen lär sig mer om det som ska göras. Att hålla fast vid grova estimat som sattes då ett business case togs fram i inledningen av projektet är således inte heller en bra taktik. Många organisationer följer någon av de etablerade projektstyrningsmetodikerna, t.ex. PPS eller PROPS. Tricket är att faktiskt använda beslutspunkterna till det de är till för; besluta om projektet är redo att gå vidare till nästa fas eller inte och att de satta ramarna för projektet fortfarande gäller. Ändå tas väldigt sällan chansen att avsluta projekt i "förtid".

Det finns många anledningar till det. Den emotsedda verksamhetsnyttan lockar förstås mycket, man vill nå det där utlovade guldet i slutet av regnbågen. Det kan vara prestige involverat från flera parter, eller så anser några att det redan investerats så mycket tid och pengar i projektet att det måste få löpa linan ut. Här är det inom ekonomin välspridda begreppet "sunk cost" applicerbart. Kortfattat innebär det pengar som redan investerats och inte går att återfå. Dessa bör inte ligga till grund för rationella beslut om fortsatta aktiviteter. I det läget är det bättre att fokusera på alla potentiella framtida kostnader som ett beslut om att fortsätta ett projekt medför medan de fortfarande kan undvikas.

Varför projekt misslyckas är en helt annan fråga, som får avhandlas i en egen bloggpost. Likaså hur man vänder på projekt som är på väg åt fel håll. Här fokuserar vi istället på vad man bör göra när man börjar märka att ett projekt har kört i diket totalt.

1. Känn igen varningstecknen tidigt

Varningstecknen är många. Det kan vara orealistiska tidplaner, avsaknad av identifierade risker eller långa listor på risker som inte åtgärdats. Ständiga förseningar av leveranser, som dessutom inte möter uppsatta kriterier eller är otydligt definierade med en obefintlig "definition of done". Projektmedlemmar som inte kan samarbeta eller styrgrupper och intressenter som trots beslutad projektplan inte har samsyn på vad projektet ska uppnå.

Det finns många fler varningstecken och med tiden lär sig en bra projektledare att känna igen när inte allt står rätt till i ett projekt. Det viktiga då är att agera, och inte bara fokusera på att passera beslutspunkter oavsett vilken kvalitet projektet uppnår.

2. Samla styrgrupp och intressenter

Ett givet första steg är att samla styrgruppen och huvudintressenterna i projektet för att gå igenom vilka problemen är, hur de har uppstått och vad det går att göra åt dem. Fokus bör vara på att skapa samsyn kring vad som inte fungerar i projektet.

3. Omvärdera och omformulera projektet

Utifrån den identifierade problembilden är det lämpligt att ta ett steg tillbaka och be om tid för att utvärdera projektet. Formulera om ramarna för projektet, innehåll och mål. Strukturera om styr- och projektgrupp vid behov. När en gemensam plan för att gå vidare finns är det dags att omvärdera om ditt business case fortfarande håller. Jämför även med helt andra projektidéer; är det verkligen det bästa alternativet att lägga resurserna på utifrån de nya förutsättningarna? Här underlättar en välfungerande portföljhantering den avvägningen väldigt mycket.

Var noga med att undvika den klassiska fällan att modifiera en aspekt av tid, kvalitet och kostnad utan att ge utrymme för faktisk förändring.  Ett projekt som får mer tid och pengar men fortfarande inte är på rätt riktning lär bli en fortsatt besvikelse.

4. Fortsätt inte om ni inte tror på projektet

Den viktigaste, och egentligen mest uppenbara punkten är att inte fortsätta med något ni inte tror på. Känns det inte rimligt att det omformulerade projektet uppnår sina effektmål och den efterfrågade verksamhetsnyttan? Vad är det då för poäng att fortsätta i samma spår?

Här har styrgruppen och projektledningen ett stort ansvar. Att genomföra ett projekt från start till mål är inte att lyckas med ett projekt. Ibland är det korrekta och modiga beslutet att avsluta ett projekt i "förtid".

5. Ta tid till att omgruppera

Efter att ha pausat eller avslutat ett bångstyrigt projekt dröjer det sällan länge innan samma behov lyfts från verksamheten igen. Bara för att projektet misslyckats har ju inte verksamhetsbehovet försvunnit. Värdera då behovet i förhållande till andra projektidéer, våga säga nej om andra alternativ är viktigare och kräv att få den tid som behövs för att gå till botten med verksamhetsbehovet innan en omstart kan bli aktuell.

Att genomföra ett projekt från start till mål är inte detsamma som ett lyckat projekt

Tyvärr kommer man i många organisationer allt för sällan fram till punkt 4 och 5. Att fortsätta slänga pengar på projekt som inte levererar kostar inte bara pengar under projektets livstid. Låter man ett projekt fortlöpa och slutligen stänger det med resultat som inte uppnår målen på långa vägar slutar det inte kosta pengar för det. Att hantera projektets restlista, korrigera fel och förvalta ett undermåligt resultat kostar mycket pengar, ofta under flera år framöver.

Så, nästa gång du står inför ett misslyckat projekt, våga utvärdera, överväga och besluta om att avsluta projektet. Det frigör resurser i form av både anställda och pengar som kan läggas på aktiviteter som faktiskt ger avkastning och skapar verksamhetsnytta.

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Få ut full effekt av ert projektkontor (PMO)

Vilken effekt vill ni få ut av ett projektkontor? Metod och struktur? Säkerställa att ni startar rätt projekt? Spåra om era projekt når de satta effektmålen? Vet ni vilka projekt som drivs i er organisation, och dess status? Det finns många fördelar och effekter av ett projektkontor för organisationer.

Organisationspussel

Ett projektkontor (Projekt Management Office - PMO) är nyckeln till ett framgångsrikt genomförande av projekt via tydliga processer och metoder som underlättar avslut av projekt i tid och inom budget med hjälp av etablerade arbetsmetoder. Ett PMO synliggör bland annat för organisationen vilka projekt som pågår och dess status. Det stödjer projekten med metoder och processer för att kunna leverera enligt överenskommelse. Projektmålen möjliggör för effektmålen – vilket möjliggör effekthemtagningen i organisationen.

Ett PMO kan vara reaktivt (oj, nu är det röd status) eller proaktivt (vara steget före - kvalitetssäkring av styrdokument, utbildning för styrgrupper).

Några olika funktioner som kan ligga inom ett PMO beroende på behov och mognadsnivå är:

  • Ansvar för projektmetodik, mallar och riktlinjer vid genomförande av projekt. Ta fram utbildningar för styrgrupper och projektmedlemmar som skall arbeta i projekten för ett enhetligare arbetssätt.

  • Beslutsforum för att starta upp projekt – Är projektet i linje med organisationens strategi, vilken är den önskade effekten, beroenden etc.

  • Att ansvara för styrning och rapportering av projektportföljen från start till avslut och eventuellt även spårning av effekthemtagningen i verksamheten

  • Projektledarna tillhör organisatoriskt PMO – Resursallokering, kompetensöverföring etc. mellan projektledarna i företaget. Där projektledarna är en bidragande faktor i en kontinuerlig förbättring av metoder och processer

  • Portföljstyrning – Val av metod av styrning och uppföljning av portföljen med parametrarna tid, kostnad och kvalitet. Risk och effektbevakning. Synliggöra beroenden mellan projekten och ta fram beslutsunderlag till ledningen gällande beslut som krävs.

  • Resource Management för allokering av resurser till projekten – verksamhet och IT. Att kunna optimera de resurser som krävs i de olika projekten. Ge underlag till beslutforum gällande start av projekt sett ur resurstillgängligheten.

  • Utbildning och coachning för projektledare, ledning, styrgrupper och projektmedlemmar efter behov.

Att starta ett PMO är en förändringsresa då nya arbetsmetoder och processer skall tas fram och adapteras av organisationen – från ledning till projektmedlem. Det finns olika nivåer på ett PMO beroende på vilken mognad och vilket behov organisationen har. Det kan vara ett närvarande proaktivt PMO med projektledarna i samma gruppering eller en central funktion som oftast blir mer reaktiv.

Det är av stor vikt att ledningen ger ett PMO sitt stöd och engagemang för skapa det mandat ett välfungerande PMO behöver. För att tydliggöra effekterna av sitt arbete och skapa insikt i de förbättringar ett PMO medför bör man arbeta aktivt med att synliggöra dessa effekter. Det arbetet kan också användas för att påvisa att ett PMO presterar det verksamheten förväntar sig. På så sätt skapas både en transparens och en ökad projektmognad i organisationen.

Ett PMO är det första steget mot att förbättra:
• Projekt, program och portföljhantering i företaget på ett strukturerat sätt
• Time-to-market samt Time-to-customer acceleration i projekten
• Synliggör effekthemtagningen av projekten i verksamheten

Se till att ditt företag har rätt PMO för organisationens behov. Vi rekommenderar att göra en behovsanalys vid uppstart av ett PMO eller vid utveckling av ett befintligt PMO. I viket syfte vill organisationen att PMO:t skall verka? Vad är de effekter som önskas? Med rätt strategi kan effekterna bli mycket stora.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Agilt ledarskap - våga släpp kontrollen

Är det mycket snack och liten verkstad när det gäller det agila ledarskapet av idag?

Det är många organisationer som pratar om att vara agila och många anser nog att de arbetar agilt, men de får inte riktigt ut den fulla potentialen av arbetet. Det beror ofta på att delar av organisationen, oftast utvecklingen, bedrivs agilt och övrig verksamhet inklusive ledning och styrning bedrivs på annat sätt. Så länge det inte kuggar i på rätt sätt, där hela organisationen arbetar agilt, kommer det inte att få någon större effekt. Men det är lite läskigt för ledningen att släppa kontrollen.

Letting go

Det är ju lättare att göra som tidigare och fokusera på långsiktiga detaljmål som lätt kan kontrolleras och följas upp. Men är det rätt mål och följs rätt saker upp? Sannolikt inte. Vi måste börja tänka annorlunda, mer målsökande utifrån våra övergripande mål som är kopplade till affärsplan och vision. Det är bättre att ta fram en kortsiktig korrekt plan än en långsiktig felaktig, vilket ofta är fallet eftersom verkligheten är väldigt snabbrörlig och svår att förutse.

Ett förhållningssätt är att vara målsökande i stället för målstyrd. Detta kan anammas i stort sett alla situationer och leder till ett annat tänkande och ett annat sätt att leda och styra en verksamhet. Vi måste inse att en plan som inte är detaljerad inte är detsamma som att en plan inte finns. Det viktiga är hur vi styr mot slutmålet och att rätt detaljer hamnar inte i planen utan i resultatet, det vill säga fokusera på rätt saker. Självklart ska det i sammanhanget nämnas att en övergripande karta ska finnas som visar vart vi är på väg, och att detaljeringsnivån ökar när tidshorisonten blir kortare.

Vi måste börja lita på medarbetarna och att de gör rätt saker. Ledningen ska sätta vision, strategi och mål som medarbetarna arbetar mot. Med rätt satta mål, och med rätt vision, kan vi släppa medarbetarna fria att leverera det de är tillsatta att göra. Som ledare ska vi stötta och coacha dem så att rätt effekter uppstår. Våga släpp kontrollen, och se till att medarbetarna har rätt förutsättningar att leverera. Är det inte så att vi har de medarbetare vi förtjänar, och medarbetarna ska ha de chefer och ledare de har rätt till.

Om du och din organisation vill vara agila, måste du och era kollegor leva som ni lär och gå före med ert arbetssätt. Det måste finnas en röd tråd i hela organisationen där ledningen har ansvaret att denna tråd tas fram, utvecklas och efterlevs.

När det gäller uppföljning måste vi börja följa upp rätt saker, och fundera på om det är själva arbetet eller resultatet som ska följas upp. Det naturliga bör vara att följa upp att avsedd effekt uppstått. Frågan som nu dyker upp är förstås effekt för vem, och hur definieras denna nytta? Det enkla svaret är kunden, vilket de flesta nog håller med om. Men vem är kunden och finns det flera kunder? Ja sannolikt. Ett sätt att ta reda på vilka kunder vi har är att ta fram en customer canvas för de olika kundsegmentet och därigenom börja förstå kunden.

För att kunna göra en relevant uppföljning krävs att det finns något att följa upp mot, det vill säga ett utgångsläge, en baseline. Det är av stor vikt att ta fram denna baseline i god tid för att uppföljningen ska vara både relevant och möjlig. Värdena som uppföljningen görs emot behöver ständigt förnyas vid förutbestämda tidpunkter, varvid ständigt aktuella uppföljningar kan göras.

För att fokusera på rätt saker finns det företag som har avskaffat årsbudgeten. De tar istället fram månadsvisa planer som är aktuella och lättare att förutspå och att agera mot. Självklart kan uppföljningen sedan göras på valfri period såsom månad, halvår eller år.

En viktig beståndsdel i ett agilt arbetssätt är att arbeta med ständiga förbättringar. Det är ett sätt att tänka och därmed våga släppa kontrollen. Det är bättre att göra rätt saker fel än att göra fel saker rätt.

Det var ett antal frågeställningar ovan som behöver besvaras. Den slutliga frågan blir nu om du harsläppt kontrollen och vågar vara agil.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Vanliga missuppfattningar om digital transformation

Kanske har ni nyligen diskuterat hur ni ska få framdrift i ert digitaliseringsarbete? Vi vet att det är en återkommande fråga för de flesta ledningsgrupperna idag. Många existerande företag och organisationer lägger mycket tid på att försöka förstå vad digitaliseringen egentligen är och på vilka sätt den kräver en förändring i den egna organisationen. Begreppsförvirringen är stor och uppfattningarna om vad som behöver göras går isär.

Det finns några återkommande missuppfattningar kring digital transformation som över tid hindrar transformationen och som i västa fall gör att effekterna uteblir.

Att det måste gå fort

Det finns många indikatorer på att utvecklingen sker snabbt idag, kanske snabbare än vad vi tidigare varit vana vid. En vanlig missuppfattning är att den digitala transformationen måste gå fort. Den uppfattningen förstärks om inspiration hämtas från digitala fenomen. De dyker upp som raketer och förändrar sin marknad radikalt över en natt.  Men när redan existerande bolag vill efterlikna dessa raketer är det inte säkert att effekter blir detsamma. Ett etablerat företag kan inte kopiera ett digitalt fenomen. 

Att genomföra större genomgripande förändringar i existerande företag och organisationer går inte fort. Tid behöver läggas initialt på mobilisering och att säkerställa en gemensam målbild.

Att det handlar om att investera i ny teknik

En annan vanlig missuppfattning är att det är ny och avancerad teknik som kommer göra den stora skillnaden. Det är inte alls ovanligt att digitaliseringsinitiativet mer eller mindre startar med beslut om större investeringar i ny teknik.

När fokuseringen blir allt för hög på alla häftiga möjligheterna som tekniken ger oss idag är risken överhängande stor att effekterna uteblir. Det blir just ett införande av ny teknik men utan någon affärs- eller verksamhetsutveckling. Genomslag på processutveckling, kundnöjdheten eller affärsmodellen uteblir.

Att tydligare ansvarsfördelning är lösningen

I ivern att komma igång är det väldigt lätt att vilja tydliggöra ansvarsgränser och att ge någon uppdraget att ensam leda den digitala transformationen. I ett mycket kort perspektiv är det ett enkelt sätt att undvika konflikter och maktkamper. För en kort stund kommer man också kunna se positiva effekter. Bilden är att  det "Plötsligt börjar hända något." Det kommer dock inte dröja länge innan detta vänds, verkligheten hinner i kapp  och hinder uppstår.

Att ge någon ensam ansvaret för digitaliseringsinitiativet allt för tidigt hindrar ledningsgruppen från att på riktigt arbeta igenom och landa i den gemensamma målbilden och riktningen.

Våga ta lite tid i början. Genom att ägna tid för mobilisering, med hantering av rätt frågor, kommer du relativt snabbt upptäcka att ni som organisation kan nå effekter och få större utväxling på verksamheten.

Ladda ner vår guide om hur du gör din organisation redo för digital transformation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Fem inspirerande lästips inför sommaren

Sommaren nalkas med stormsteg, och är du inte redan på semester så är det troligen dags de kommande veckorna. Om du läst klart Game of Thrones-böckerna och istället vill förkovra dig, för att komma tillbaka från semestern med nya fräscha idéer, så bjuder vi här på några inspirerande och lättlästa boktips att ta med dig ut i hängmattan.

reading_hammock.jpg

Business Model Generation - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Oavsett om du är ute efter att förbättra en befintlig eller skapa en ny affärsmodell från grunden så ger den här boken dig konkreta verktyg och metoder samt ett moderniserat angreppsätt. Förbi är dagarna då strategier och affärsmodeller döljs i omfattande dokument, som är svåra att uppdatera och sällan blir lästa. Med Business Model Canvas skapar du en affärsmodell på en enda sida som ändå tar hänsyn till de nödvändiga komponenterna. Utöver det får du en bättre förståelse för affärsmodellen, och en metodik för att implementera och hålla den uppdaterad.

Leading Digital - George Westerman, Didier Bonnet & Andrew McAfee

Vad förenar de så kallade Digital Masters, och vad har de gjort för att nå dit de är nu? Boken ger flera råd om hur en organisation kan ta sig an digitaliseringsutmaningen och var de bör börja. Boken innehåller även en hel del checklistor och self-assessment vilket är ett bra stöd för att finna sitt digitala nuläge. Läs och reflektera över er situation idag och vart ni vill vara imorgon. En måstebok inom digitaliseringsområdet.

Att leda digital transformation - Marie Andervin & Joakim Jansson

Ett lättläst insteg för den som vill veta mer om digitalisering. Ger en god introduktion till centrala delar av digital transformation och en mjukstart till hur man stakar ut vägen framåt. Har ett bra fokus på vikten av förändringsledning och att utvärdera sin digitala mognadsgrad för att skapa rätt förutsättningar att kunna öka mognadsgraden. Genom rekommendationer och steg-för-steg-metoder får du verktygen som behövs för att komma igång med digitaliseringsarbetet.

Start with why - Simon Sinek

Det spelar ingen roll VAD du gör, om du inte vet VARFÖR du gör det. Simon Sinek gjorde succé med sitt TED talk med samma ämnesområde. I boken skriver han exempelvis om vad Steve Jobs, the Wright brothers och Martin Luther King hade gemensamt: They started with WHY. Boken vänder sig till alla som vill inspirera andra och bli inspirerad själv. En lättläst bok om ett enkelt koncept, som passar utmärkt i hängmattan.

Detta är Lean - Niklas Modig & Pär Åhlström

Lean-gurun Niklas Modig har som första västerlänning fått forska på plats hos Toyota i Japan. Han har på kort tid vuxit fram som en auktoritet inom Lean och som en mycket efterfrågad föreläsare. Tillsammans med kollegan Pär Åhlström från Handelshögskolan har han lyckats med konststycket att skriva en både lättläst och forskningsbaserad bok som förklarar kärnan i ett komplext, och ofta missuppfattat, område både lättförståeligt och konkret. De många historierna och exemplen ger boken en livfull karaktär med hög igenkänningsfaktor. En av de bästa böckerna inom området!

 

Välj en bok du tycker låter intressant och vi kan garantera att du får både ny kunskap, nya infallsvinklar och idéer som du kan ta med dig och applicera i din verksamhet.

Med det vill vi önska en mycket trevlig semester! Även bloggen tar sommarledigt, vi ses igen i augusti.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Så förbereder du din organisation för digital transformation

Ett viktigt skede i varje stor transformation är den inledande mobiliseringsfasen. Det är då du som ledare måste omvända skeptiker, ena motstridiga parter om målbilden och säkerställa att alla drar åt samma håll. Att lyckas med det är något som kräver förberedelser!

businesstransformation

Under inledningen av året har vi lagt mycket fokus här på bloggen på att ge konkreta tips om hur du driver digital transformation. De tankarna finns sammanfattade i Fyra måsten för att få digital transformation att hända. För att komma så långt måste dock först ett antal centrala frågeställningar kring vad digitalisering innebär för er verksamhet ha retts ut.

Mina kollegor Maria Wikberg, Håkan Bystedt och Per Grape har därför tagit fram en guide som lotsar dig genom de här svåra men ack så viktiga förberedelserna. De ger konkreta råd om vad du behöver tänka på, hur du går till väga och delar upp arbetet i fyra enkla steg:

  1. Stanna upp och skapa medvetenhet i din ledningsgrupp
  2. Utgå från kunden för att förstå din verksamhet
  3. Diskutera till vilken grad er strategi är anpassad
  4. Öppna upp för ett bredare synsätt på utmaningarna

I varje steg listas ett antal frågeställningar som behöver redas ut och ställningstaganden som måste göras. Tar du med dig de frågorna till din ledningsgrupp, diskuterar och besvarar dem utifrån er organisations förutsättningar så har ni lagt grunden för en lyckad digital transformation. 

För att läsa guiden i sin helhet laddar du hem "Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation".

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Tre orsaker till att IT-kostnaderna alltid är för höga

Funderar du som verksamhetschef vad det egentligen är som driver kostnader när det kommer till IT-stödet? Känner du att du år ut och år in betalar för mycket för ert IT stöd men utan att riktigt förstå vad det är du betalar för? Har du försökt lyfta frågan med IT-chefen eller ledningen utan att nå fram?

IT-kostnaderna utgör för många företag och organisationer en betydande post i budgeten. Många gånger är det en internkostnad som läggs i din resultaträkning som en klump utan någon som helst möjlighet att påverka. I takt med en ökad grad av digitalisering och ett större IT-beroende kommer posten öka snarare än att den minskar.

Vi ser ofta att detta skapar diskussioner och meningsskiljaktigheter i företag och organisationer. Inte allt för sällan till den grad att det stjäl fokus från själva huvuduppgiften. Vår uppfattning är att i många organisationer och företag är IT-kostnaderna för höga. Orsakerna till att det ser ut så är tre:

Beslutsfattare undviker att ställa frågan om livscykelkostnader

Första sanningen är att IT-system kostar, många gånger mycket, så länge de lever.

Vid många beslut om nya IT-lösningar eller tjänster tas bara hänsyn till grundinvesteringen. Få om ens någon beslutsfattare frågar efter vad systemet kommer att kosta sedan. Inte sällan kan den årliga kostnaden vara halva den ursprungliga investeringen. Därtill kommer kostnader för att hålla systemet i fullgott skick vart tredje till vart femte år.

Många system får sedan leva kvar alldeles för länge, till alldeles för hög kostnad eftersom det är svårt att fatta beslut om att avveckla system. En avveckling kan vara kostsamt och kräva tid och stjäl då fokus från andra mer värdeskapande framåtriktade aktiviteter.

Unika behov löses med unika lösningar

Ofta möter vi företag som har en bred applikationsportfölj som växt fram över tid. Unika små behov har lösts med unika små lösningar. Anledningen till att det blivit så är att dessa, var för sig, innebär mindre investeringar som gör det lättare att fatta beslut. Små unika lösningar kräver också mindre jobb eftersom du slipper samordna med andra enheter eller funktioner.

En spretig applikationsportfölj är dock kostsam över tid. Det finns överhängande risker att man som företag betalar för överlappande funktionalitet, dvs. ni som organisation betalar för samma funktion flera gånger. Dessutom är en spretig applikationsportfölj svår att förvalta ur ett IT-perspektiv, vilket driver tid och kostnad.

Det finns inte några tydligt definierade effekter att ställa kostnaderna emot

Hur mycket det är rimligt att IT får kosta beror helt och hållet på vilken effekt man vill uppnå. Så länge som det önskade värdet inte är definierat kommer IT-kostnaderna alltid att uppfattas som för höga.  Allt för ofta saknas en tydlig bild över vilka typer av effekter som värderas högt. IT-chefen saknar därmed ett tydligt uppdrag och kommer alltid att misslyckas i verksamhetens ögon.

Är du nyfiken på hur du kan göra för att styra IT utifrån ett tydligare värdeperspektiv? Läs Per Grapes blogpost ”För mycket kostnad, för lite värde eller varför du styr IT på fel grunder”.

Är du nyfiken på hur du genom transparens i IT-kostnaderna kan skapa ett kraftfullt underlag för dialog? Läs Maria Wikbergs blogpost ”De är inte ett dugg intresserade av transparens i IT-kostnaderna”.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Så undviker du surdegar

Visst har väl du också suttit med ”surdegar” kvar när projektet är slut? Aktiviteter som aldrig verkar ta slut. Ingen är ansvarig samtidigt som alla är inblandade och tiden bara rinner iväg utan att aktiviteterna blir färdiga. Till slut är det någon som tar tag i problemet och jobbar dedikerat med uppgiften så att den blir löst och när någon väl tog sig an uppgiften så gick det ganska snabbt att lösa den.

Innan ”surdegen” har hunnit lösas har projektets pengar tagit slut, projektets mottagare är sur för att de inte har fått utlovat resultat på utsatt tid och projektmedlemmarna är missnöjda för att de inte kan komma vidare till nya uppgifter. Detta är det sista man kommer ihåg från projektet och att man har gjort en mängd bra saker under hela projektet är bortglömt. Även om i stort sett hela projektet var klart i tid och höll kostnadsramarna så mäts man på problemen i slutet.

Varför har inte dessa surdegar lösts tidigare inom projektets ramar?

Ofta får man svaret: Då är det andra aktiviteter som inte hade blivit löst och det var fel på tidsuppskattningen, projektet hade för liten budget och för kort tidplan. Andra tycker att ”surdegarna” inte var så viktiga att lösa. Andra personer bryr sig inte då det inte är deras problem.

Varför har man då lagt tid på att till slut lösa ”surdegen”?

Jo, för att det finns en beställare som vill ha problemet löst!

Surdegarna dyker inte bara upp i slutet utan har ofta funnits där hela tiden men har varit svåra att lösa. Orsaken till att de inte lösts beror sällan på att de rent teknisk har varit svåra utan beror oftast på helt andra faktorer: Otydlig målsättning, otydligt ansvar, olika viljor men även tvetydiga krav eller motstridiga krav och att man inte har sett problemen i tid.

Hur gör man då för att lösa surdegarna innan de blir surdegar?

För att undvika surdegar finns det tre saker som är viktiga att tänka på:

1. Starta projektet med rätt förutsättningar

  • Problembilden behöver vara tydlig och kommunicerad. Det räcker inte med att ”alla vet” vad som inte fungerar utan här måste man våga skriva ner och kommunicera inom hela projektet vad man skall lösa.
  • Målsättningen med projektet måste vara tydlig. Med givet problem vad skall man åstadkomma i projektet så att alla har samma målbild inom projektet, annars blir det lätt olika viljor som drar åt olika håll.
  • Rätt medlemmar i projektet. De som är involverade i projektet måste ha rätt kunskap, vilja och mandat att lösa problemet. Projektledaren måste våga kräva att rätt resurser finns i projektet om inte så kommer vissa problem aldrig bli lösta.

2. Identifiera kritiska risker tidigt för att ha så lång tid som möjligt att lösa de svåraste problemen

  • Dokumentera riskerna så att alla kan ta del av dem.
  • Kommunicera riskerna i projektgruppen för att få flera olika perspektiv på hur man skall lösa dem. Kollektiv intelligens är överlägsen individuell intelligens.
  • Upprätta specifik handlingsplan för de mest kritiska riskerna och följ upp kontinuerligt.

3.”Early warning”. Identifiera potentiella surdegar tidigt och öka fokus på dem för att de inte skall växa sig stora

  • Genom att bryta ner projektet i olika delleveranser med tydliga målsättningar är det lätt att tidigt identifiera om något är svårare och tar längre tid att lösa än planerat.
  • Jobba intensivare med de eventuella punkter som inte lyckas bli klara inom ramen för respektive delleverans.

Om man jobbar med dessa punkter tidigt i projektet ökar möjligheterna att projektet även går bra i slutet, inte bara i början. Ofta är det jobbigt och svårt att göra rätt från början men det lönar sig i slutet.

”Surdegar” som hittas tidigt är bra ”surdegar” för dom har man möjlighet att göra något åt istället för ”surdegar” man sitter med i slutet, de är bara problem!

Är du intresserad av projektledning och styrning? Läs tidigare bloggposter på temat:

Styrgruppen ansvarar för misslyckade projekt av Johan Oldmark

Styr mot den fjärde dimensionen av Thomas Wahlberg

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Fyra måsten för att få digital transformation att hända

Varje dag publiceras mängder av artiklar, blogginlägg och poddar som belyser olika perspektiv på digitalisering. Customer experience, marketing automation, big data, delningsekonomin, ja listan kan göras lång. Men få om ens någon ger ett helhetsperspektiv på vad digitalisering faktiskt innebär för en organisation. Ännu färre ger något vettigt svar på hur man faktiskt ska bära sig åt för att få något att hända.

Under Q1 har vi också valt att dela med av våra insikter kring digital transformation här i vår blogg.  Vi har valt att lägga tyngdpunkten på hur man kan få det att hända. Många vägval är bransch- och företagsunika men vi ser också några gemensamma nämnare. Vi pratar något förenklat om fyra måsten för att får digital transformation att hända:

1. Du måste förstå poängen med digitalisering

I blogposten ”Det är lätt att missa poängen med digitalisering” berättar Maria Wikberg om hur lätt det är att glömma bort vad syftet är med digitalisering. Vi tror att arbetet måste börja med en insikt om vad digitaliseringen innebär för just din organisation. Ledningsgruppen måste enas kring en affärsstrategi som är anpassad för en digital omvärld.

2. Du måste bli bekant med ditt nuläge

I blogposten ”Hur går det med digitaliseringen egentligen?” berättar Per Grape om vikten av att grundligt lära känna sina styrkor och svagheter. Vi tror att det är värdefullt att ställa affärsstrategin mot sitt nuläge. På så sätt skapas förståelse kring vilka förutsättningar som finns.

3. Du måste röja ett antal hinder

I blogposten ”Röj dina hinder för digitalisering nu!” berättar Håkan Bystedt om krav på ett annat arbetssätt och nya organisationsformer för att lyckas. Traditionell funktionell ansvarsfördelning är ett stort hinder för digital transformation som måste röjas.

4. Du måste kunna leda transformationen – digital förändringsledning

I blogposten ”Bli en digital ledare” berättar Thomas Wahlberg om vikten av att förstå hur förändringen ska drivas och vad som krävs för att bli en digital vinnare. Digital förändringsledning är nyckeln till framgång.

Genom att fokusera på dessa fyra måsten i de initiala faserna kommer effekterna över tid att blir större. Passa på att ta andra kvartalet till att beta av några av dessa nödvändiga steg.

Läs våra tankar och låt dig inspireras.

Vill du läsa mer om digitalisering så finns det goda råd i vårt white paper om att förbereda en organisation för digital transformation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Röj dina hinder för digitalisering nu!

Den digitala revolution som pågår sätter i många fall ansvarsfrågor i organisationen på sin spets. Vem äger eller vem ska driva förändringen? Vilka frågor hör hemma var mellan ansvariga för affärsutveckling, IT, kommunikation, kanalansvariga, marknad och försäljning? En makt- och kontrollförskjutning sker där kommunikationschefer inte längre har kontroll på budskap, affärs- och marknadschefer underskattar nödvändig kundinsikt, CIO tar initiativ i affärsutveckling och IT tappar kontroll över IT-utveckling.

Digital transformering går stick i stäv med etablerade arbetssätt och är ett hot mot existerande ansvarsstrukturer.

Se detta som en möjlighet! Det kan inte bli en bättre möjlighet och timing för att mobilisera mot en modern organisation. Att lösa ut dessa frågor inför en kommande digitalisering kommer att göra förändringsarbetet och den digitala transformeringen än mer effektfullt. En organisation kan inte bara fokusera på User experience och den inre effektiviteten i sin digitala transformering.

Ett flertal hinder måste röjas för att göra en organisation redo för en digital transformation. Organisationen måste ta sig an frågan ”Hur måste vi arbeta tillsammans?”. Våra organisationer är vanligen organiserade utifrån någon form av en funktionell ansvarsindelning – silos härskar fortfarande och förvånansvärt även i projektform. Har projekt och individer mandat att agera?

Digital transformering kräver ett mindset i en organisation där kompetensmix måste ske mellan traditionella strukturer. Organisationens arbetssätt och kultur måste hanteras.

Så vilka hinder är det som en traditionell funktionell ansvarsfördelning skapar mer konkret? Vi ser fyra områden som en organisation måste överbrygga i en mobiliseringsfas till digital transformation:

  • Långsamt eller avstannade beslutsfattande orsakad av internpolitik, konkurrerande prioriteringar, eller försök att nå konsensus.

  • Oförmåga att bevisa affärsvärdet av digital transformering genom traditionella ROI, vilket resulterar i brist på ledningens aktiva stöd.

  • Oförmåga till agilt arbetssätt och testa-och-lär i liten skala.

  • För stort fokus på teknik snarare än viljan att ta itu med förändringar i arbetssätt och värdeerbjudande samt hantera hur människor fungerar i en förändring.

I försök att överbrygga dessa hinder finns dock risken att de förstärks snarare än lindras. Här skiljer sig digitalisering inte från någon annan form av förändringsarbete. Det vi ser behövs för att överbrygga dessa hinder är:

  • En förmåga som omfamnar agilt beslutsfattande och ansvarstagande.

  • En tydlig gemensam målbild, svar på varför digitalisering är viktigt och att klargöra vilka våra drivkrafter för digitalisering är. Svaren lindrar politiskt motstånd och medarbetare rör sig i samma riktning som drivs av gemensamma värderingar.

  • Ett grepp om organisationens omvärld och kundinsikt (kundbehov), vilket ger bättre förståelse för värdet som digitalisering kan ge. Det hjälper oss fokusera på rätt prioriteringar, att ta fram RoadMap för digitaliseringen och övertygande business cases.

  • Ett strukturerat iterativt arbetssätt som tillåter testa-och-lär, där medarbetare vågar misslyckas snabbt (i liten skala) och lära sig av det.

Har vi inte hanterat ovanstående frågeställningar är det lätt hänt att vi gömmer oss i teknikfrågor i motsats till de arbetsprocesser som teknik möjliggör.

Knäcker vi dessa frågor, tillsammans med relevant kompetensmix, är vi redo att börja ta greppet om den digitala transformeringen.

Vill du läsa mer om våra tankar kring Business digitalization och Digital transformation? Läs även:

Bli en digital vinnare av Thomas Wahlberg

Hur går det med digitaliseringen egentligen? av Per Grape

Det är lätt att missa poängen med digitalisering av Maria Wikberg

Samt vårt white paper med goda råd inför förändringsarbetet :

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Hur går det med digitaliseringen egentligen?

Vet du var din organisation står i digitaliseringsarbetet, och om ni är på väg åt rätt håll? Vad innebär digitalisering för er? Vilka är ni i en digitaliserad värld och hur ska ni tjäna pengar i morgon?

Dessa är mycket relevanta frågor som varje organisation bör ställa sig innan man kastar sig huvudstupa in i digitaliseringen. Det är svåra frågor som adresserar många områden, på många nivåer i en organisation. Det är definitivt inga frågor som har enkla, självklara svar som fungerar tvärs företag eller branscher.

Det finns ett talesätt som lyder: Sjukdomsinsikt är halva vägen till tillfrisknande. Nu är väl inte de flesta organisationer sjuka i den meningen, men det ligger mycket i påståendet att självinsikt om den egna organisationens tillkortakommanden och förtjänster är halvvägs till digital framgång. Men hur skaffar man sig denna självinsikt?

Vägen att gå är att göra en digital diagnos, en kritisk granskning av alla områden berörda av digitalisering. Här kan det passa bra att berätta vad vi menar med en diagnos. Ordet diagnos kommer från grekiskan och är sammansatt av ordleden ’genom; grundligt’ och ’lära känna’. Vi ska med andra ord grundligt lära känna vilka fel och styrkor som föreligger. I fallet med en digitalisering finns inget tydlig rätt för alla sammanhang, här får vi finna en annan utgångspunkt. Företagets strategi är ofta platsen som definierar vilka mål som är rätt och pekar på vägar att nå dessa. Därför är det lämpligt att använda affärsstrategin och utvärdera förutsättningar inför en digitalisering utifrån den. Med denna målbild och ambitionsnivå blir arbetet med att ställa en diagnos en fråga om en systematisk genomlysning av hela organisationen för att identifiera styrkor och svagheter att utveckla.

Vad behöver vi då adressera för att göra en sådan diagnos? Här blir det lätt att trampa fel om man har en smal bild av vad digitalisering är. Många tänker på digitaliseringens bländverk med appar och interaktiva webbar. Andra fokuserar uteslutande på kundresor och användarupplevelser. Sen har vi dem som samlar på "big data" och lägger allt krut på analytics. Det finns helt klart fler sätt att se på saken än så...

Vi har märkt att när vi får kunderna att tänka på digitalisering som ett nytt (eller utvecklat) sätt att göra affärer på fungerar det bättre. Följaktligen måste en digital diagnos beröra alla delar av ett företag, hela vägen från resurser och förmågor som företaget förfogar över, via hur dessa förädlas i värdekedjan, till hur produkter formas och hur man tar dessa till marknaden. En digital diagnos måste med andra ord vara en holistisk genomlysning av en organisation med digitalisering som lins och strategin som måttstock.

Att produkter och värdeerbjudanden, eller hur man skapar ett större engagemang från kunden, är viktiga områden att titta på kommer inte som en överraskning för någon. Inte heller information (eller rådata) om kunder och deras beteenden överraskar. Vad många däremot missar är de kulturella aspekterna. De mest framgångsrika företagen har insett att digitalisering inte bara förändrar ytan utan även förändrar organisationen rakt igenom. Hur man styr och leder, hur beslut fattas och, framför allt, hur man samarbetar tvärs funktioner i organisationen. Här finns många fallgropar dolda.

Utan en tydlig diagnos av organisationens status riskerar digitalisering att bli ett ändlöst experimenterande. Visst, man kan ha tur och träffa rätt, men det händer mer sällan. Många misslyckade experiment kostar pengar och, framför allt, tid. Utan förståelse för förutsättningarna är det många gånger omöjligt att förstå vad som inte fungerade. Då är det enkelt att gripa efter mer teknik, snyggare appar eller uppgivet konstatera att tiden inte var mogen… Tyvärr leder detta till att sannolikheten att misslyckas är fortsatt stor även i framtiden.

Med en diagnos i handen förändras bilden radikalt. Speciellt om diagnosen är brett förankrad i ledningen, alla ser samma styrkor och svagheter. Då finns förutsättningar att göra digitaliseringsarbetet till ett strukturerat förändringsprojekt och förutsättningarna att lyckas förbättras radikalt. Med kännedom om organisationens svagheter och styrkor är det möjligt att till fullo nyttja etablerade verktyg från change management vilket bara det är en starkt bidragande orsak till bättre resultat. Visst, mycket kan fortfarande gå fel, men så är det med alla intressanta och betydelsefulla initiativ.

Låt oss sluta med en uppmaning: gör ditt företag eller organisation en tjänst och gör en digital diagnos innan ni startar en större transformation.

Vill du läsa mer om våra tankar kring Business digitalization och Digital transformation? Läs även:

Bli en digital vinnare av Thomas Wahlberg

Det är lätt att missa poängen med digitalisering av Maria Wikberg

Röj dina hinder för digitalisering nu! av Håkan Bystedt

Samt vårt white paper med goda råd inför förändringsarbetet:

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Det är lätt att missa poängen med digitalisering

Tekniken ger oss nya fantastiska möjligheter! Vi ser idag hur många teknologier börjar bli mogna och hittar praktiska användningsområden. Det som kändes som science fiction nyligen är i dag verklighet. Adidas testar att skriva ut skräddarsydda löparskor i 3d skrivare och ATG testar travlopp i virtual reality. Experter gissar att det kommer finnas 50 miljarder uppkopplade saker år 2020 och det talas på riktigt om smarta hem och smarta städer.

Vi möter många företag och organisationer som är stressade över att teknikutvecklingen sker väldigt snabbt och framför allt för att de inte har börjat att agera. Många känner osäkerhet över var de ska börja. Vi ser också andra, som upplever sig vara just ”sent ute”, som börjar investera i ny cool teknik.

I jakten på att springa ikapp, eller om sina konkurrenter, är dock risken överhängande att stora delar av poängen med digitaliseringen går förlorad. Effekterna uteblir och lönsamheten sjunker. Digitaliseringsinitiativet läggs till handlingarna som ännu ett dyrt och misslyckat projekt.

För oss handlar digitaliseringen om väldigt mycket annat, för att inte säg allt annat, än ny cool teknik.

Vi ser hur digitaliseringen i grunden har förändrat hur vi människor beter oss. 87 % av alla millenials lämnar aldrig ifrån sig sin mobil, enligt Schibstedt Future Report, är ett exempel på det. Ett förändrat mänskligt beteende leder till helt nya kundförväntningar som i sin tur utmanar och ställer krav på nya och utvecklade affärsmodeller.

Digitaliseringen handlar förmågan att hitta nya sätt att interagera med kunder och förmågan att löpande utveckla affärsmodell och värdeerbjudandet, allt för att möta kundernas kontinuerligt uppdaterade krav.

Digitaliseringen handlar om ett nytt synsätt, ett annat sätt att se på världen, sina kunder, sin affär och sin organisation. Digitaliseringen handlar om att ett annat sätt att tänka.

Digitaliseringen utmanar det traditionella ledarskapet och vedertagna styrmodeller. Digitaliseringen utmanar människor till ständig utveckling och till att samarbeta i helt andra former.

Förändringen går snabbt och de som inte ställer om sig under de närmaste åren löper stor risk att försvinna. Få om ens någon kan ducka för en av de absolut största megatrenderna.

Så om nu inte stora teknikinvesteringarna är lösningen, var bör arbetet börja?

Vi tror att de flesta har allt att vinna på att stanna upp och ställa sig frågan ”vad innebär digitalisering för oss?”, ”Vilka är vi i en digitaliserad värld?” och viktigast av allt ”Hur ska vi tjäna våra pengar i morgon?” De organisationer som, tar sig tiden att, därutöver också enas kring vilka nya förmågor de behöver för att transformera sig kommer på sikt lyckas bättre.

Vill du läsa mer om våra tankar kring Business digitalization och Digital transformation? Läs även:

Bli en digital vinnare av Thomas Wahlberg

Hur går det med digitaliseringen egentligen? av Per Grape

Röj dina hinder för digitalisering nu! av Håkan Bystedt

Samt vårt white paper med goda råd inför förändringsarbetet:

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Bli en digital vinnare

För att bli en digital vinnare måste vi förstå vad digitalisering är. För vissa betyder digitalisering användning av digital teknik. För andra betyder det nya sätta att skapa relation med kunden. För ytterligare andra betyder det nya sätt att göra affärer på. Alla synsätten är korrekta, och för att lyckas med sin digitalisering behövs alla tre. För att hålla ihop perspektiven behövs ledarskap och en fast hand i genomförandet.

Ett annat sätt att se på digitalisering är att dela upp det i inre och yttre effektivitet. Med inre effektivitet avses interna processer och rutiner. Utgångspunkten är att varje steg i flödet ska skapa värde för kunden, annars behövs det inte. Med yttre effektivitet menas hur kunden interagerar med oss. En utgångspunkt är att vi ska hjälpa kunden, och finnas där hon är och där hon vill vara.

Men ingen kommer särskilt långt med att bara veta vad digitaliseringen är. Utmaningen för att bli en digital vinnare ligger i att förstå hur förändringen ska drivas och vilka krav det ställer.

Digitalisering är en fråga för högsta ledningen och därmed för CEO. Ofta leds digitaliseringsarbetet av CIO eller chief digital officer, CDO. Problem som kan uppstå är vilket mandat CIO/CDO har för förändringar av verksamheten, och här måste CEO hjälpa till och skapa klarhet. Bland annat behövs en tydlig digital vision som alla i ledningen stödjer.

För att starta en digital satsning behövs en digital vision och en digital strategi. Dessa behöver vara i harmoni med organisationens vision liksom affärsstrategi och IT strategi. I annat fall kan det initialt behöva göras ett arbete med dessa så de hänger ihop. Det kan även behövas ett arbete med att se över en eventuell e-strategi och sourcingstrategi.

Av stor betydelse för att bli en digital vinnare är en IT infrastruktur som är både stabil och flexibel där nya komponenter snabbt och enkelt kan kopplas in. Saknas detta behöver här göras ett arbete så att de digitala lösningarna får den IT plattform de kräver. Det går ofta bra att ha kvar sin gamla så kallade legacy miljö och ta fram en ny miljö för de digitala lösningarna. Det behöver i detta sammanhang påpekas att processerna och flödena ska fungera på avsett sätt oavsett teknisk miljö. Det är även viktigt att se upp så det inte byggs en digital ö som inte hänger ihop med helheten.

Ofta finns det ingen brist på idéer, utan bristen består i resurser såsom personal, tid och pengar. Det behövs därmed ett tydligt sätt att hantera idéer, och hur dessa drivs framåt för att för att kunna bli föremål för utveckling och införande. Varje idé behöver komma in i idé-tratten för att kunna bedömas tillsammans så att en helhetsbild kan tydas. Varje idé behöver dessutom även kläs med ett business case för att kunna ta beslut hur den ska behandlas vidare fortsättningsvis. En idé som ska genomföras placeras in i en så kallad roadmap tillsammans med andra idéer, varvid en färdplan har skapats.

Nyckelpersoner måste få tid att arbeta med digitaliseringen, och inte bara vara ytterligare en uppgift som läggs på dem. Det behövs sannolikt även kompletteras med ny kompetens utifrån för att inte fastna i gamla fotspår.

Som vid alla utvecklings- och förändringsarbeten är det av högsta vikt att ha professionella program- och projektledare som driver arbetet. Utan detta blir det ofta svårt att bli en digital vinnare. Det gäller att ha ordning och reda liksom en röd tråd i arbetet samtidigt som det ska vara snabbfotat och flexibelt. Självklart arbetar organisationen med agil utveckling avseende både produktägare som utvecklingsteam. Affärsverksamheten måste också hänga med i svängarna med agil utveckling av affär och strategi.

Om vi har en digital vision och nu vill starta den digitala resan, hur börjar vi? Ett bra sätt kan vara att hitta de lågt hängande frukterna som snabbt kan realiseras, och därvid snabbt ge resultat. Detta ger bland annat två fördelar, dels övar vi på mindre objekt och vi lär oss om både arbetssätt, metoder och teknik och dels ger det oss en snabb återkoppling vad som fungerar och inte. I övrigt måste det bestämmas vad som är viktigast, den inre eller yttre effektiviteten. Det kan vara så att vi initialt inför digitala lösningar för kunden, och hanterar dessa i gamla analoga processer för att i steg två konvertera dessa till digitala. Det finns inga givna svar, utan en genomtänkt handlingsplan som utgår från både affärs- och digitalstrategi, att arbeta efter behöver tas fram.

Digitalisering är en både spännande och utmanande resa som kan kräva mycket av organisationen där det gäller att implementera ett helt nytt synsätt på både sig själv och på kunden. Här krävs det ödmjukhet, och kunskap om förändringsledning för att få hela organisationen med sig vilket är nödvändigt. Digitaliseringen måste ledas ovanifrån med den behöver förändras underifrån.

Ska man bli en vinnare i sin bransch måste det ageras nu, det går inte att vänta. Alla studier, oberoende av varandra, visar på att digitala ledare utklassar sina konkurrenter oaktat vilken bransch som avses. Så starta nu.

Vill du läsa mer om våra tankar kring Business digitalization och Digital transformation? Läs även:

Håller din digitala kondition måttet? av Per Grape

Det är lätt att missa poängen med digitalisering av Maria Wikberg

Röj dina hinder för digitalisering nu! av Håkan Bystedt

Samt vårt white paper med goda råd inför förändringsarbetet:

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Att gräva guld med Scrum

Det är lätt att vilja älska agila metoder. Rätt tolkat erbjuder de en miljö som lösgör kreativitet. Nyttobringande kreativitet skapar lösningar som befinner sig inom ramen för de högst prioriterade behoven. Vem vill inte ha det?

Som en bland flera lättrörliga metodiker är Scrum rejält i ropet men samtidigt konstaterar många det mätbara: Metodiken levererar för sällan de gröna skogarna och guldet uteblir. Det är ögonbrynshöjande att trots etablering av driftiga Scrum team, en lång backlog, burndown charts och retrospektiv så inträffar inte magi.

Var är då stålarna?

Det finns flera ställen att leta efter dem. De flesta börjar med att peka fingret på metodiken och på dem som är närmast den - Teamet. Sedan höjer man blicken och inser att Scrum inte låter sig implementeras lätt om inte ledningen ger sitt fulla stöd och skapar organisatoriska förutsättningar för det agila arbetet. Många väljer att ta hjälp av en yttre betraktare för att kunna se den större bilden. (Kanske står ni precis inför ett sådant val?)

Dessa kan ge en bit av svaret men det finns en tredje väldigt viktig del, som många antingen glömmer eller inte förstår den fulla betydelsen av.

Många scrumprojekt bedrivs på fullt allvar utan någon operativ och närvarande produktägare.

Man bedriver alltså sin utvecklingsverksamhet utan tillgång till en nyckelperson med hög verksamhets- och produktkompetens, förmåga att förmedla visioner och skapa tydliga mål och delmål, förmåga att se på produktens hela livscykel, förmåga att skapa rätt sammansatt referensgrupp, förmåga att tillsammans med sin referensgrupp skapa sammanhållna leveranser, vilja att ta ansvar för leveransen och dess kvalitet, förmåga och vilja att administrera produktbacklog disciplinerat, tillgänglig dagligen för frågor och prioritering, förmåga att driva frågor både internt och externt, förmåga att beskriva både funktionella och icke-funktionella behov som sprintmål, förmåga att diskutera olika lösningar samt förmåga att sätta gränser.

På ren svenska betyder det att det inte finns någon som kan definiera maximalt värdeskapande sprintar. Är det klokt? Eller är det helt enkelt så att det är svårt, på gränsen till omöjligt att hitta dessa egenskaper i en enda fysisk människa som redan innehar en heltidstjänst?

Enligt Scrum ska någon från produkt-/affärs-/verksamhetssidan ha denna roll, samtidigt som denna sida traditionellt sällan har behövt agera operativt på dessa nivåer. Nya krav ställs alltså på redan högpresterande och överbelastade systemägare eller produktchefer. Plötsligt förutsätts dessa produktägare vara förstklassiga kravställare, samtidigt som verksamhets- och kravanalytiker inte längre hittar sina naturliga arbetsuppgifter. Vad blir skillnaden mellan att förvalta backlog och att förvalta högnivåkrav?

Traditionellt har IT-projektledaren varit leveransansvarig till allas belåtenhet. Inom Scrum har man ingen projektledare. Ingen som planerar, dikterar tempot, följer upp, sätter gränser och rapporterar. Inte på det traditionella viset. Så nu får även styrgruppen problem. Styrgruppens traditionella mekanism är ju att styra och tyvärr inte sällan tillbaka till vattenfall. Där det är tryggt, kontrollerat och liksom inte värre än förut. Risken ökar att projektledarrollen cementeras, utvecklarna får köra på känn och fortsätter att sakna sin beställare. I bästa fall behåller man sprintarna och tavlan, för syns och vanans skull.

Det blir mycket svårt att upprätthålla skenet av ständigt lärande om en enskild komponent med så centrala arbetsuppgifter som produktägaren inte förmår, får, hinner eller vill göra allt som vederbörande borde i den operativa verksamheten. Det är ett garanterat sätt att ge Scrum dåligt rykte.

Produktägare är en oerhört viktig del i treklöverstrukturen (Team, Produktägare och Scrum master) med en ovanlig kombination av förmågor som helst ska innehas av en enda person per produkt, men som inte alltid är lätt att hitta inom den befintliga organisationen. Jag är fullt övertygad om att den kan skapas i alternativa former under olika perioder beroende på förutsättningar som företagsstorlek, organisationskultur och naturligtvis hur länge verksamheten har existerat i sin nuvarande form.

Jag tycker att ni inte ska vara rädda för att gräva där ni står. Vem vet om ni inte hittar nya guldägg?

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Tror du att ni behöver en CDO? Då har ni fel CIO!

Vi lever i en digital boom där genomsnittssvensken ägnar 21 timmar i veckan åt internet, e-handeln tros landa på 50 miljarder under 2015 och 54 % av svenskarna betalar för musik över internet. Vissa branscher var tidiga med den digitala omställningen. Nya företag växer fram på dagens premisser. Men många ledningsgrupper står också mitt i denna omvälvande förändringens tid och funderar på vilken väg som just de ska ta.

De första stegen är inte självklara. Vissa företag börjar att addera teknologi och andra driver transformationen genom ett förändrat ledarskap.  Vi ser många som agerar i panik, drivna av hotet om att finnas kvar på kartan imorgon. Resultatet blir mycket investerade medel som inte ger några större effekter utan mest bara fler problem.

Vi ser också många som startar arbetet med att rekrytera en CDO som ska ansvara för den digitala transformationen. Exempelvis rapporterade Harvey Nash och KPMG i sin CIO survey 2015 att 17 % av alla organisationer de frågat har en CDO och att många därutöver går i tankarna om att de kanske borde skaffa en.

Men vi är säkra på att om ni tror att ni behöver en CDO då har ni fel CIO.

För att en CIO verkligen skall vara en ”C-level executive”, dvs en ledare i affärsorganisationen, krävs ett äkta affärssinne och en förmåga att aktivt delta i utvecklingen av hela företaget, inte bara det egna ansvarsområdet. Business technology kommer alltid att vara en CIOs specialistkunskap, men utan kunskap om hur man applicerar det på den egna affären faller det platt i dagens läge.

En effektiv CIO är en ”transformations-agent” som koordinerar och leder genomgripande förändringar, allt från hur organisationen fungerar med introduktion av digitala processer till etablering av helt nya (oftast digitala) affärer. Gemensamt för all förändring idag är att den inte är genomförbar utan rätt IT-stöd och att det måste gå snabbt!

Som operativ chef måste CIO ha tajta relationer med Marknadschefen och andra nyckelroller som adresserar verksamhetens kunder direkt. Nya relationer måste också etableras med HR. Det krävs ledarskap av CIO, ett ledarskap som skapar framdrift genom nätverk och samarbeten. Det är dessa egenskaper som gör att ledare kan agera snabbt och lättrörligt även i stora organisationer.

Nya krav på en CIO innebär dock inte att gamla krav per automatik försvinner, de omvandlas istället till hygienkrav. IT-leveransen är till stora delar en service till resten av organisationen och en fungerande leverans är en förutsättning för att CIO ska kunna ta en ny, större roll i organisationen.

CIO måste därtill bevisa att dennes organisation inte bara kan vara en eftersökt resurs i affärsutveckling utan också kan leverera de nya tjänsterna i den takt som den strategiska planen dikterar.

Om din organisations CIO inte svarar mot bilden ovan, undvik att skaffa en CDO – en ny roll löser sällan fundamentala problem. Tvärtom skapa det ofta spänningar i organisationen med två snarlika roller som slåss om ansvarsområden och mandat. För att lyckas med en digital transformation av en organisation krävs två saker, först en genuin expertis i business technologies, hur informationsteknik fungerar och hur den kan bidra till affären, sen en grundlig förståelse för affären, värdekedjan och den valda strategin. I och med att en digital transformation är en transformation av hela företaget så satsa på att utveckla din CIO som redan känner organisationen och har expertisen inom informationsteknologi.

Vill du veta mer om vad som behöver vara på plats innan en digital transformation inleds? Läs även:

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

Styrgruppen ansvarar för misslyckade projekt

Vi är många som har erfarenhet av större IT-projekt som i någon mening stöter på problem och avviker från budget, tidplaner, förväntad kvalitet och/eller funktionalitet! Inte sällan blir det en fråga om vem som bär ansvaret. Men vilket ansvar vilar på projektledaren/projektledningen och vilket ansvar vilar på affärsledningen/styrgruppen för dessa avvikelser?

I grund och botten har naturligtvis projektledaren det operativa ansvaret för att driva projektet utifrån givna direktiv. Samtidigt kan vi ofta se att avvikelser från förväntat resultat inte enbart beror på brister i den operativa projektledningen.

Vår erfarenhet är att många projekt skulle kunna bli betydligt mer framgångsrika om rollerna mellan projektledningen och styrgruppen fungerade på ett bättre och mer professionellt sätt.

Det finns allt för många exempel där ansvaret för projektavvikelser till stora delar får tillskrivas bristande styrgrupps- /affärsledningsarbete.

Alla IT-projekt som startas skall ha ett tydligt syfte och mål. I de allra flesta fall är huvudsyftet att antingen spara kostnader/öka effektiviteten (defensiva IT investeringar) eller skapa nya affärsmöjligheter och öka intäktsgenereringen (offensiva IT investeringar). 

Under ett projekt är det av stor vikt att aldrig tappa bort det övergripande perspektivet – vad är den förväntade effekten av projektet?

Vår erfarenhet är att många organisationer allt för ofta tappar bort eller i vart fall tappar fokus på detta perspektiv när IT-projektet väl startat. Uppföljningen och styrningen blir allt för projektintensivt där projektledaren utifrån sina initiala projektmål planerar, styr och följer upp arbetet utifrån givna specifikationer, tids- och budgetramar.

Således är det av stor vikt att den styrgrupp (eller affärsledning) som finns för projektet kontinuerligt återkopplar det övergripande syftet med projektet och säkerställer att framdriften och styrningen av projektet hela tiden främjar de övergripande effekt- och affärsmålen.  

Normalt är också att behoven hos affärsverksamheten förändras under projektets gång. Det gäller framför allt när projekten är stora och genomförs under en längre tid. Behovet av och kraven på affärsledningen/styrgruppen blir då extra stor, eftersom det är styrgruppen som har det yttersta ansvaret att direktiven och förutsättningarna som ges till projektledaren kontinuerligt speglar förväntningarna på resultatet.

Ett viktigt motsatsförhållande att komma ihåg är också att i början av större projekt, när många av de styrande besluten tas, är kunskapen som ligger till grund för många beslut generellt begränsade.  Ju längre in i projektgenomförandet man kommer, desto tydligare blir förutsättningarna och konsekvenserna av tidigare beslut.

Kraven på en ”agil” affärsledning/styrgruppsarbete är således stor då vi nästan alltid kan förvänta oss att förutsättningarna för projektet kommer att förändras över tiden.

Att sitta med i styrgruppen till ett större IT-projekt ställer således höga krav på engagemang, kunskap och erfarenhet. Styrgruppsarbete är till stora delar en profession som rätt hanterat skapar goda förutsättningar till ett framgångsrikt projekt.

Tyvärr är verkligheten ofta sådan att styrgrupperna till större IT-projekt tenderar vara för stora räknat i antalet styrgruppsmedlemmar, medlemmarna lägger inte tillräckligt med tid/engagemang och har otydlig ansvarsområden. Det resulterar i en oförmåga att ge projektledare tydliga direktiv och också ställa krav på uppföljning. Och inte minst också vara beredd på att hantera de konsekvenser som ändrade projektdirektiv medför.

Så likväl som man i många projekt stöttar projektledaren och hans projektteam med extra kompetens och erfarenhet så borde fler organisationer också titta på hur man utvecklar sin förmåga att stärka och förbättra förutsättningarna för styrgruppen/affärsledningen att verka professionellt och effektivt. Allt i syfte att säkra framgångsrika IT-projekt.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

Har din IT-organisation rollerna som krävs för dagens affärsbehov?

Kraven på IT-organisationen har ökat konstant sen millennieskiftet. ”Leverera mer för mindre” har varit ett mantra i många organisationer under lång tid. Men effektivisering som strategi fungerar inte hur länge som helst och nu behövs det nya grepp för att komma vidare.

Om det var något gott som IT-bubblan förde med sig var det att affären öppnade ögonen för möjligheterna till affärsutveckling med hjälp av teknologi. Tyvärr översåldes löftet om vad dåtidens teknik skulle kunna uträtta för affären vilket i många fall ledde till en djup misstro mot IT-organisationen och teknik i allmänhet. De glada nyheterna är att idag har teknikutvecklingen inte bara kommit i fatt utan sprungit förbi löftena från 2000. Tiden är mogen att på allvar börja affärsutveckla med hjälp av IT igen.

Om IT-organisationen skall ta en större del och ett större ansvar för hur affären nyttjar IT och skördar de möjligheter teknikutvecklingen ger krävs det att de är mer närvarande i verksamheten. Traditionellt har kontakt med verksamheten varit CIOs ansvar och det fungerade väl så länge som det bara handlade om traditionell drift och förvaltning. Om nu IT skall bli en partner i affärsutveckling krävs mer och fler, IT-chefen kommer helt enkelt inte att räcka till. Därför behövs nya roller och ansvarsområden.

De tre viktigaste rollerna är CIO, BIO och Service Manager. I denna artikel kommer vi att titta på deras respektive roller och ansvarsområden. I nästa artikel kommer vi att titta på hur dessa tre roller samverkar för att ge bästa förutsättningar för affärsutveckling med hjälp av IT.

CIO – Chief Information Officer

Först och främst är en CIO en ledare i organisationen, dvs någon som känner ansvar för hela verksamheten och tar ansvar för sin division. Det som skiljer en CIO från en IT-chef är affärsmässighet. En framgångsrik CIO:

  • Är högst ansvarig för affärsutveckling med hjälp av IT tillsammans med övriga i affärsledningen.

  • Leder och planerar IT-verksamheten.

  • Etablerar en styrmodell med tydliga roller och ansvar för både individuella roller som forum.

  • Formulerar en IT-strategi som utgår från affärsstrategin.

BIO – Business Information Officer

Detta är en affärsinriktad roll som kräver expertis inom både verksamhet och IT. Troligen är det en senior medarbetare från IT-sidan som tar steget över till verksamheten. En kritisk framgångsfaktor för en BIO är att tänka affärsmässigt, identifiera sig med affären och våga släppa tekniken. I de flesta fall har en organisation en BIO per division (eller motsvarande organisatorisk enhet). En framgångsrik BIO:

  • Håller en tight dialog med verksamheten om deras strategier, behov och prioriteringar. Verksamhetens behov översätts sen till konsekvenser för IT som förmedlas vidare till IT-organisationen.

  • Styr IT-delen av verksamhetens projektportfölj. Det är här förändring sker så det är hit uppmärksamheten måste riktas.

  • Är en nyckelperson vid digitalisering av verksamhet och processer.

SM – Service Manager

En kundfokuserad roll med ansvar för hur IT-organisationens tjänster levereras till verksamheten. En SM är ansiktet för en tjänst tvärs över hela organisationen och känner ansvar för hur väl tjänsten fungerar i praktiken. En nyckeluppgift är att hålla en mycket nära operativ dialog med verksamheten. I de flesta fall har en organisation en SM per stor (eller komplex) tjänst, är tjänsterna enklare kan varje SM hantera flera. En framgångsrik SM:

  • Leder arbetet med tjänsteleveransen till verksamheten.

  • Följer regelbundet upp hur tjänsteleveransen fungerar och att den håller rätt kvalitet.

  • Är ansvarig för hela livscykelhanteringen av tjänster, inklusive definition.

  • Har en nyckelroll vid kritiska incidenter

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

Digitalisering höjer ribban för informationshantering!

Står ni inför utmaningen att ta er an digitalisering? Vad är då nytt under solen jämfört med tidigare förändringstrender och utmaningar? En av de stora skillnaderna är konsument- och kundbeteendet, som i sin tur har stor påverkan på hur organisationen bör designa sin affär.

#Som kund besöker vi vårt bankkontor 1-2 ggr per år, och använder bankappar 20-30 ggr per månad.

#Organisationer i framkant integrerar data från social media med ”traditionell” data i sina kund- och beslutsprocesser. Underskatta inte Twitter eller Facebook.

#Generellt, sjunker andelen ”traditionella” kunder. ”Digitala konverterare” blir 2013- 2019 den dominerande konsumentgruppen och 2020 och framåt blir ”the digital natives” dominanterna på konsumentmarknaden. (Källa: PwCs New Digital Tipping Point).

Faktum är att även dagens 50+/60+ (#tjabajaginkluderasoxåbah) har börjat anpassa sig till att använda digitala tjänster i rekordfart.

Detta ger oanade möjligheter men kan även ge oönskade effekter om vi inte arbetar rätt med utmaningen digitalisering. För att lyckas måste vi tänka om, designa och bedriva affärsverksamheten på nytt sätt. För att få lönsamhet måste verksamheten ”känna sina kunder”, ”veta hur det ser ut för sina kunder”, ”måste belöna sina kunder”, ”vad vill vi få kunden att göra i nästa steg” m.m. Vi kommer se en utveckling mot ”the age of visdom”. Framgångsrika affärsverksamheter kommer att arbeta med information för att få en effektivare aktiv kundrelation.

Förmågan att vara engagerad i sin specifika kund och personifiera sina värdeerbjudanden är det vinnande receptet. Affärsverksamheter som med symbiosen Big data, Customer Intelligence och Business Intelligence, kan kombinera sina interna och externa datakällor på ett klokt sätt kommer ha förmåga att skapa sig konkurrensfördel – ”make the difference and moment of the thruth”.

By the way; Enligt IBM (källa: www.ibm.com - what is big data) - så har 90 % av världens totala data producerats de senaste 2 åren - mängden data växer i rekordfart exponentiellt! Dock använder vi inte det data vi har på ett bra sätt. Hur säkerställs då vår träffbild på att göra rätt analyser och erbjuda rätt personifierade värdeerbjudande till våra konsumenter?

Med detta i baktanke kan ännu mer data innebära än mer problem, inte mindre#!!# Hur gör vi då för att säkerställa den potentiella konkurrensfördelen med information i den digitala transformeringsresan??

Det är fråga om Information Governance - förmågan att styra informationshantering. Detta är än viktigare för att kunna uppnå ökat affärsvärde och konkurrensfördelar med digitalisering. Det kan tyckas vara banala självklarheter som måste komma på plats och bli fundamentalt och naturligt integrerat i den digitala tranformeringsresan, vilka slutligen måste sitta fast i organisationen. Vi ser bland många kunder att det finns ett flertal barriärer som måste övervinnas och som måste drivas genomtänkt i en förändringsprocess. 

• Information måste vara strategiskt prioriterad och påskyndas: Det startar med att organisationen sätter en målsättning med information som är spårbar till affärsmålen – och effekterna. En etablering av Information Governance måste grundas på business cases, ha ett ägarskap som ger de drivkrafter och incitament som behövs för att nå fram. Ha KPI:er och mäta.

• Kompetens måste mixas över organisationsgränser; Släpp stuprören mellan IT- marknad – affärsutveckling och kundservice. Etablera en multiorganisation med en arbetsprocess som arbetar över kanal- och produktgränser, vilka validerar och analyserar data, analyserar och övervakar förändringar i kundbeteendet, tillgodoser kundernas resor och utvecklar nya flerkanalstjänster. Detta blir ett steg framåt för att uppnå bättre Time to Market och som strategisk kan differentiera affären.

• Bryt loss informations- och verktygsöarna. Tyvärr, data är alltför ofta inte sammanslagna till fördel för hela organisationen. Vi måste samverka mellan traditionella CRM-lösningar och traditionell Business Intelligence i kedjan historik, realtid och prediktiv. Skapa tydlighet avseende ansvar och krav för datafångst, datakvalitet, definitioner och regelverk för data och för vilken data som ska användas för olika marknads- och försäljningssammanhang.

• Teknologi; Låt affärsbehoven styra. Den stora skillnaden idag är att dagens teknologi gör det lite lättare än förr!

Driv förändringen stegvis och låt resan vara viktigare än slutdestinationen. Starta smått, experimentera tidigt och ofta, lär genom att göra.

Är affärsverksamhetsutveckling och IT redo att ta sig an uppgiften på rätt sätt med lämplig ambitionsnivå? Vi har erfarenheten och metodiken att hjälpa er att hitta rätt ingång i frågan, ta höjd för lämplig ambitionsnivå och ta fram en Roadmap för nödvändigt förändringsarbete.

Vill du läsa mer om vad som behöver vara på plats innan en digital transformation inleds+ Läs även:

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

De är inte ett dugg intresserade av transparens i IT-kostnaderna

Är ni också på väg in i årets verksamhetsplanering och budgetarbete? Pratar verksamheten om att IT-Kostnaderna behöver bli mer transparenta och att de inte förstår vad de betalar för? Tappar ni fokus på planering framåt till förmån för ändlösa kostnadsdiskussioner? Vi ser ofta att detta händer, om det nu är till någon tröst.

Men verksamheten vill egentligen inte ha mer detaljer om kostnadsmassan. Önskan om transparens i IT-kostnader, tror vi, i grunden handlar om något helt annat. Vi tror att verksamheten efterfrågar möjligheten att få vara med och påverka och förstå. Inte sällan bygger dessa uttryck på en upplevelse om brister i relationen som de inte vet hur de ska kunna förändra. Egentligen tror vi att de flesta i grunden är totalt ointresserade av en massa detaljer. Mer för att kunna fokusera på planeringen framåt och en gemensam agenda behöver denna frustration och fråga hanteras.

Vår erfarenhet är att det går att vända dessa diskussioner till att bli värdeskapande, med relativt små knep. Rätt använt är kostnadsunderlagen ett fantastiskt underlag för bra diskussioner i ledningen.

Kommunicera kostnadsdrivare. Lägg fokus på att kommunicera och pedagogiskt förklara vad det är som driver kostnader. Vilka aktiviteter, mönster eller beteenden hos användarna är det som driver kostnader. Visa på skillnader mellan olika områden. Prata om dolda och indirekta kostnader. Fasta och rörliga kostnader. Framför allt - börja prata om detta redan när beslut fattas om att implementera en ny lösning.

Skapa dialog och förankring om fördelningsprinciper innan budgetprocessen startar. Detta är egentligen grundregel nummer ett. Ge dig aldrig in i diskussioner om hur kostnader ska allokeras mitt i brinnande budgetarbete. Se till att hantera det i en separat process innan budgetprocessen startar och att rätt personer blir involverade i det arbetet.

Visa allt du har.  Se till att lägga krutet på riktigt bra sammanfattningar och visa att det finns mer underlag för den som vill se. Var inte rädd för att visa upp allt du har, det är extremt få som kommer kolla på underlagen utan de vill bara veta att de finns.

Ett gyllene tillfälle att börja prata vilket värde IT ska bidra med. Det är ett unikt tillfälle att kunna få till en strategisk dialog med ledningen. Börja visa fördelningen mellan olika områden. Hur mycket lägger vi på våra transaktionssystem versus det som kan skapa konkurrensfördelar för oss? Ställ det i relation till hur affären ser ut i omsättning m.m. För en dialog kring hur vill vi att fördelningen ska se ut och vilka beslut som behövs för att kunna förändra detta?

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

Styr mot den fjärde dimensionen

Alla vet att det är viktigt för ett projekt att ha kontroll på tid (T), kostnad (K) och kvalitet (Q). Dock gör allt för många likhetstecken mellan att hållen budget och tidplan är detsamma som ett lyckat projekt.

Är TKQ i förhållande till ursprunglig plan en garanti för ett lyckat projekt? När är ett projekt lyckat? Är det att hålla ursprunglig budget och tidplan framtagna i början av projektet?

Är det inte så att ett lyckat projekt levererar avsedd effekt och nytta till berörd verksamhet, vilken kan mätas i både direkt och indirekt nytta, vilka tillsammans ska vara större än projektets kostnad? Vi får då en utökad TKQE, där E står för Effekten. Det är denna effekt vi ska följa upp och styra projektet mot, liksom att hela tiden hålla business caset uppdaterat med aktuella siffror.

Nyckeln är att styra projektet mot denna effekt och att följa upp densamma kontinuerligt. Haken är att det kan vara både svårt, kräver bland annat en annan projektorganisation med beställaren involverad, och i vissa fall även oönskat då berörd verksamhet synliggörs, vilket kan vara besvärande för de berörda även om det för hela organisationen ger positiva effekter.

Men har då TKQ spelat ut sin roll? Nej, att i projektplanen ta fram en TKQ-prioritering bör självklart göras och kan vara till stor hjälp vid prioriteringsbeslut. Det är lika självklart att ta fram en budget och ett genomarbetat business case.

Ett annat problem med klassisk TKQ är att dess värden och principer sätts i samband med projektplanen i början av projektet. Sedan styrs projektet mot dessa TKQ-mål, det vill säga projektet är målstyrt. Problemet som fler och fler upptäcker är att verkligheten förändras, och det i allt snabbare tempo, och därmed även verksamhetens krav och behov. Vi måste därför kunna styra projektet mot en rörlig kravbild, det vill säga målsökande i stället för målstyrt och med andra ord ett agilt förhållningssätt. Med ett målsökande projekt kan inte enbart TKQ användas som styrmedel, utan en fjärde dimension, Effekten, måste läggas till så att vi får TKQE att styra mot.

Vem är ansvarig för det här arbetet, självklart är det projektledaren. Denne kan i och för sig använda sig av en projektekonom eller liknande som stöd, men inte frånsäga sitt ansvar. Styrgruppens ansvar blir då att säkerställa att effekten verkligen blir av i organisationen.

Att styra mot en fjärde dimension kräver att styrgruppen och intressenterna finns med redan från början och ser till projektets och organisationens bästa. Ett problem är att effekten kopplas ihop med kommande budget. Dessa måste frikopplas för att få ett samarbetsklimat som gynnar hela organisationen och möjliggör nyttohemtagningen.

Det finns olika metoder för att ta fram business case och för att följa upp effekter/nyttor, och det är inte viktigt vilken metod som används bara man väljer någon och är konsekvent i användandet.

Slutsatsen blir att vi ska arbeta fram TKQE och där fokusera på styrning och uppföljning på Effekten.

I del två av denna artikel kommer vi att skriva om uppföljning av effekten efter det att projektet avslutats.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida