Våga avsluta misslyckade projekt i tid

Projekt som inte håller tidplan, överstiger budget eller inte uppnår förväntad kvalitet är tyvärr vardag för många organisationer. Ofta försöker man in i det sista rädda projekten genom att ändra scope, tillföra mer pengar eller skjuta på leveranserna. Men vissa projekt kanske inte bör räddas, och ett bättre agerande vore att avsluta i så god tid som möjligt för att frigöra resurserna till annat.

Dominoeffekt.jpg

Projekt är dynamiska ting som förändras över tid, i takt med att projektgruppen lär sig mer om det som ska göras. Att hålla fast vid grova estimat som sattes då ett business case togs fram i inledningen av projektet är således inte heller en bra taktik. Många organisationer följer någon av de etablerade projektstyrningsmetodikerna, t.ex. PPS eller PROPS. Tricket är att faktiskt använda beslutspunkterna till det de är till för; besluta om projektet är redo att gå vidare till nästa fas eller inte och att de satta ramarna för projektet fortfarande gäller. Ändå tas väldigt sällan chansen att avsluta projekt i "förtid".

Det finns många anledningar till det. Den emotsedda verksamhetsnyttan lockar förstås mycket, man vill nå det där utlovade guldet i slutet av regnbågen. Det kan vara prestige involverat från flera parter, eller så anser några att det redan investerats så mycket tid och pengar i projektet att det måste få löpa linan ut. Här är det inom ekonomin välspridda begreppet "sunk cost" applicerbart. Kortfattat innebär det pengar som redan investerats och inte går att återfå. Dessa bör inte ligga till grund för rationella beslut om fortsatta aktiviteter. I det läget är det bättre att fokusera på alla potentiella framtida kostnader som ett beslut om att fortsätta ett projekt medför medan de fortfarande kan undvikas.

Varför projekt misslyckas är en helt annan fråga, som får avhandlas i en egen bloggpost. Likaså hur man vänder på projekt som är på väg åt fel håll. Här fokuserar vi istället på vad man bör göra när man börjar märka att ett projekt har kört i diket totalt.

1. Känn igen varningstecknen tidigt

Varningstecknen är många. Det kan vara orealistiska tidplaner, avsaknad av identifierade risker eller långa listor på risker som inte åtgärdats. Ständiga förseningar av leveranser, som dessutom inte möter uppsatta kriterier eller är otydligt definierade med en obefintlig "definition of done". Projektmedlemmar som inte kan samarbeta eller styrgrupper och intressenter som trots beslutad projektplan inte har samsyn på vad projektet ska uppnå.

Det finns många fler varningstecken och med tiden lär sig en bra projektledare att känna igen när inte allt står rätt till i ett projekt. Det viktiga då är att agera, och inte bara fokusera på att passera beslutspunkter oavsett vilken kvalitet projektet uppnår.

2. Samla styrgrupp och intressenter

Ett givet första steg är att samla styrgruppen och huvudintressenterna i projektet för att gå igenom vilka problemen är, hur de har uppstått och vad det går att göra åt dem. Fokus bör vara på att skapa samsyn kring vad som inte fungerar i projektet.

3. Omvärdera och omformulera projektet

Utifrån den identifierade problembilden är det lämpligt att ta ett steg tillbaka och be om tid för att utvärdera projektet. Formulera om ramarna för projektet, innehåll och mål. Strukturera om styr- och projektgrupp vid behov. När en gemensam plan för att gå vidare finns är det dags att omvärdera om ditt business case fortfarande håller. Jämför även med helt andra projektidéer; är det verkligen det bästa alternativet att lägga resurserna på utifrån de nya förutsättningarna? Här underlättar en välfungerande portföljhantering den avvägningen väldigt mycket.

Var noga med att undvika den klassiska fällan att modifiera en aspekt av tid, kvalitet och kostnad utan att ge utrymme för faktisk förändring.  Ett projekt som får mer tid och pengar men fortfarande inte är på rätt riktning lär bli en fortsatt besvikelse.

4. Fortsätt inte om ni inte tror på projektet

Den viktigaste, och egentligen mest uppenbara punkten är att inte fortsätta med något ni inte tror på. Känns det inte rimligt att det omformulerade projektet uppnår sina effektmål och den efterfrågade verksamhetsnyttan? Vad är det då för poäng att fortsätta i samma spår?

Här har styrgruppen och projektledningen ett stort ansvar. Att genomföra ett projekt från start till mål är inte att lyckas med ett projekt. Ibland är det korrekta och modiga beslutet att avsluta ett projekt i "förtid".

5. Ta tid till att omgruppera

Efter att ha pausat eller avslutat ett bångstyrigt projekt dröjer det sällan länge innan samma behov lyfts från verksamheten igen. Bara för att projektet misslyckats har ju inte verksamhetsbehovet försvunnit. Värdera då behovet i förhållande till andra projektidéer, våga säga nej om andra alternativ är viktigare och kräv att få den tid som behövs för att gå till botten med verksamhetsbehovet innan en omstart kan bli aktuell.

Att genomföra ett projekt från start till mål är inte detsamma som ett lyckat projekt

Tyvärr kommer man i många organisationer allt för sällan fram till punkt 4 och 5. Att fortsätta slänga pengar på projekt som inte levererar kostar inte bara pengar under projektets livstid. Låter man ett projekt fortlöpa och slutligen stänger det med resultat som inte uppnår målen på långa vägar slutar det inte kosta pengar för det. Att hantera projektets restlista, korrigera fel och förvalta ett undermåligt resultat kostar mycket pengar, ofta under flera år framöver.

Så, nästa gång du står inför ett misslyckat projekt, våga utvärdera, överväga och besluta om att avsluta projektet. Det frigör resurser i form av både anställda och pengar som kan läggas på aktiviteter som faktiskt ger avkastning och skapar verksamhetsnytta.

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Få ut full effekt av ert projektkontor (PMO)

Vilken effekt vill ni få ut av ett projektkontor? Metod och struktur? Säkerställa att ni startar rätt projekt? Spåra om era projekt når de satta effektmålen? Vet ni vilka projekt som drivs i er organisation, och dess status? Det finns många fördelar och effekter av ett projektkontor för organisationer.

Organisationspussel

Ett projektkontor (Projekt Management Office - PMO) är nyckeln till ett framgångsrikt genomförande av projekt via tydliga processer och metoder som underlättar avslut av projekt i tid och inom budget med hjälp av etablerade arbetsmetoder. Ett PMO synliggör bland annat för organisationen vilka projekt som pågår och dess status. Det stödjer projekten med metoder och processer för att kunna leverera enligt överenskommelse. Projektmålen möjliggör för effektmålen – vilket möjliggör effekthemtagningen i organisationen.

Ett PMO kan vara reaktivt (oj, nu är det röd status) eller proaktivt (vara steget före - kvalitetssäkring av styrdokument, utbildning för styrgrupper).

Några olika funktioner som kan ligga inom ett PMO beroende på behov och mognadsnivå är:

  • Ansvar för projektmetodik, mallar och riktlinjer vid genomförande av projekt. Ta fram utbildningar för styrgrupper och projektmedlemmar som skall arbeta i projekten för ett enhetligare arbetssätt.

  • Beslutsforum för att starta upp projekt – Är projektet i linje med organisationens strategi, vilken är den önskade effekten, beroenden etc.

  • Att ansvara för styrning och rapportering av projektportföljen från start till avslut och eventuellt även spårning av effekthemtagningen i verksamheten

  • Projektledarna tillhör organisatoriskt PMO – Resursallokering, kompetensöverföring etc. mellan projektledarna i företaget. Där projektledarna är en bidragande faktor i en kontinuerlig förbättring av metoder och processer

  • Portföljstyrning – Val av metod av styrning och uppföljning av portföljen med parametrarna tid, kostnad och kvalitet. Risk och effektbevakning. Synliggöra beroenden mellan projekten och ta fram beslutsunderlag till ledningen gällande beslut som krävs.

  • Resource Management för allokering av resurser till projekten – verksamhet och IT. Att kunna optimera de resurser som krävs i de olika projekten. Ge underlag till beslutforum gällande start av projekt sett ur resurstillgängligheten.

  • Utbildning och coachning för projektledare, ledning, styrgrupper och projektmedlemmar efter behov.

Att starta ett PMO är en förändringsresa då nya arbetsmetoder och processer skall tas fram och adapteras av organisationen – från ledning till projektmedlem. Det finns olika nivåer på ett PMO beroende på vilken mognad och vilket behov organisationen har. Det kan vara ett närvarande proaktivt PMO med projektledarna i samma gruppering eller en central funktion som oftast blir mer reaktiv.

Det är av stor vikt att ledningen ger ett PMO sitt stöd och engagemang för skapa det mandat ett välfungerande PMO behöver. För att tydliggöra effekterna av sitt arbete och skapa insikt i de förbättringar ett PMO medför bör man arbeta aktivt med att synliggöra dessa effekter. Det arbetet kan också användas för att påvisa att ett PMO presterar det verksamheten förväntar sig. På så sätt skapas både en transparens och en ökad projektmognad i organisationen.

Ett PMO är det första steget mot att förbättra:
• Projekt, program och portföljhantering i företaget på ett strukturerat sätt
• Time-to-market samt Time-to-customer acceleration i projekten
• Synliggör effekthemtagningen av projekten i verksamheten

Se till att ditt företag har rätt PMO för organisationens behov. Vi rekommenderar att göra en behovsanalys vid uppstart av ett PMO eller vid utveckling av ett befintligt PMO. I viket syfte vill organisationen att PMO:t skall verka? Vad är de effekter som önskas? Med rätt strategi kan effekterna bli mycket stora.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Agilt ledarskap - våga släpp kontrollen

Är det mycket snack och liten verkstad när det gäller det agila ledarskapet av idag?

Det är många organisationer som pratar om att vara agila och många anser nog att de arbetar agilt, men de får inte riktigt ut den fulla potentialen av arbetet. Det beror ofta på att delar av organisationen, oftast utvecklingen, bedrivs agilt och övrig verksamhet inklusive ledning och styrning bedrivs på annat sätt. Så länge det inte kuggar i på rätt sätt, där hela organisationen arbetar agilt, kommer det inte att få någon större effekt. Men det är lite läskigt för ledningen att släppa kontrollen.

Letting go

Det är ju lättare att göra som tidigare och fokusera på långsiktiga detaljmål som lätt kan kontrolleras och följas upp. Men är det rätt mål och följs rätt saker upp? Sannolikt inte. Vi måste börja tänka annorlunda, mer målsökande utifrån våra övergripande mål som är kopplade till affärsplan och vision. Det är bättre att ta fram en kortsiktig korrekt plan än en långsiktig felaktig, vilket ofta är fallet eftersom verkligheten är väldigt snabbrörlig och svår att förutse.

Ett förhållningssätt är att vara målsökande i stället för målstyrd. Detta kan anammas i stort sett alla situationer och leder till ett annat tänkande och ett annat sätt att leda och styra en verksamhet. Vi måste inse att en plan som inte är detaljerad inte är detsamma som att en plan inte finns. Det viktiga är hur vi styr mot slutmålet och att rätt detaljer hamnar inte i planen utan i resultatet, det vill säga fokusera på rätt saker. Självklart ska det i sammanhanget nämnas att en övergripande karta ska finnas som visar vart vi är på väg, och att detaljeringsnivån ökar när tidshorisonten blir kortare.

Vi måste börja lita på medarbetarna och att de gör rätt saker. Ledningen ska sätta vision, strategi och mål som medarbetarna arbetar mot. Med rätt satta mål, och med rätt vision, kan vi släppa medarbetarna fria att leverera det de är tillsatta att göra. Som ledare ska vi stötta och coacha dem så att rätt effekter uppstår. Våga släpp kontrollen, och se till att medarbetarna har rätt förutsättningar att leverera. Är det inte så att vi har de medarbetare vi förtjänar, och medarbetarna ska ha de chefer och ledare de har rätt till.

Om du och din organisation vill vara agila, måste du och era kollegor leva som ni lär och gå före med ert arbetssätt. Det måste finnas en röd tråd i hela organisationen där ledningen har ansvaret att denna tråd tas fram, utvecklas och efterlevs.

När det gäller uppföljning måste vi börja följa upp rätt saker, och fundera på om det är själva arbetet eller resultatet som ska följas upp. Det naturliga bör vara att följa upp att avsedd effekt uppstått. Frågan som nu dyker upp är förstås effekt för vem, och hur definieras denna nytta? Det enkla svaret är kunden, vilket de flesta nog håller med om. Men vem är kunden och finns det flera kunder? Ja sannolikt. Ett sätt att ta reda på vilka kunder vi har är att ta fram en customer canvas för de olika kundsegmentet och därigenom börja förstå kunden.

För att kunna göra en relevant uppföljning krävs att det finns något att följa upp mot, det vill säga ett utgångsläge, en baseline. Det är av stor vikt att ta fram denna baseline i god tid för att uppföljningen ska vara både relevant och möjlig. Värdena som uppföljningen görs emot behöver ständigt förnyas vid förutbestämda tidpunkter, varvid ständigt aktuella uppföljningar kan göras.

För att fokusera på rätt saker finns det företag som har avskaffat årsbudgeten. De tar istället fram månadsvisa planer som är aktuella och lättare att förutspå och att agera mot. Självklart kan uppföljningen sedan göras på valfri period såsom månad, halvår eller år.

En viktig beståndsdel i ett agilt arbetssätt är att arbeta med ständiga förbättringar. Det är ett sätt att tänka och därmed våga släppa kontrollen. Det är bättre att göra rätt saker fel än att göra fel saker rätt.

Det var ett antal frågeställningar ovan som behöver besvaras. Den slutliga frågan blir nu om du harsläppt kontrollen och vågar vara agil.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Vanliga missuppfattningar om digital transformation

Kanske har ni nyligen diskuterat hur ni ska få framdrift i ert digitaliseringsarbete? Vi vet att det är en återkommande fråga för de flesta ledningsgrupperna idag. Många existerande företag och organisationer lägger mycket tid på att försöka förstå vad digitaliseringen egentligen är och på vilka sätt den kräver en förändring i den egna organisationen. Begreppsförvirringen är stor och uppfattningarna om vad som behöver göras går isär.

Det finns några återkommande missuppfattningar kring digital transformation som över tid hindrar transformationen och som i västa fall gör att effekterna uteblir.

Att det måste gå fort

Det finns många indikatorer på att utvecklingen sker snabbt idag, kanske snabbare än vad vi tidigare varit vana vid. En vanlig missuppfattning är att den digitala transformationen måste gå fort. Den uppfattningen förstärks om inspiration hämtas från digitala fenomen. De dyker upp som raketer och förändrar sin marknad radikalt över en natt.  Men när redan existerande bolag vill efterlikna dessa raketer är det inte säkert att effekter blir detsamma. Ett etablerat företag kan inte kopiera ett digitalt fenomen. 

Att genomföra större genomgripande förändringar i existerande företag och organisationer går inte fort. Tid behöver läggas initialt på mobilisering och att säkerställa en gemensam målbild.

Att det handlar om att investera i ny teknik

En annan vanlig missuppfattning är att det är ny och avancerad teknik som kommer göra den stora skillnaden. Det är inte alls ovanligt att digitaliseringsinitiativet mer eller mindre startar med beslut om större investeringar i ny teknik.

När fokuseringen blir allt för hög på alla häftiga möjligheterna som tekniken ger oss idag är risken överhängande stor att effekterna uteblir. Det blir just ett införande av ny teknik men utan någon affärs- eller verksamhetsutveckling. Genomslag på processutveckling, kundnöjdheten eller affärsmodellen uteblir.

Att tydligare ansvarsfördelning är lösningen

I ivern att komma igång är det väldigt lätt att vilja tydliggöra ansvarsgränser och att ge någon uppdraget att ensam leda den digitala transformationen. I ett mycket kort perspektiv är det ett enkelt sätt att undvika konflikter och maktkamper. För en kort stund kommer man också kunna se positiva effekter. Bilden är att  det "Plötsligt börjar hända något." Det kommer dock inte dröja länge innan detta vänds, verkligheten hinner i kapp  och hinder uppstår.

Att ge någon ensam ansvaret för digitaliseringsinitiativet allt för tidigt hindrar ledningsgruppen från att på riktigt arbeta igenom och landa i den gemensamma målbilden och riktningen.

Våga ta lite tid i början. Genom att ägna tid för mobilisering, med hantering av rätt frågor, kommer du relativt snabbt upptäcka att ni som organisation kan nå effekter och få större utväxling på verksamheten.

Ladda ner vår guide om hur du gör din organisation redo för digital transformation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Fem inspirerande lästips inför sommaren

Sommaren nalkas med stormsteg, och är du inte redan på semester så är det troligen dags de kommande veckorna. Om du läst klart Game of Thrones-böckerna och istället vill förkovra dig, för att komma tillbaka från semestern med nya fräscha idéer, så bjuder vi här på några inspirerande och lättlästa boktips att ta med dig ut i hängmattan.

reading_hammock.jpg

Business Model Generation - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Oavsett om du är ute efter att förbättra en befintlig eller skapa en ny affärsmodell från grunden så ger den här boken dig konkreta verktyg och metoder samt ett moderniserat angreppsätt. Förbi är dagarna då strategier och affärsmodeller döljs i omfattande dokument, som är svåra att uppdatera och sällan blir lästa. Med Business Model Canvas skapar du en affärsmodell på en enda sida som ändå tar hänsyn till de nödvändiga komponenterna. Utöver det får du en bättre förståelse för affärsmodellen, och en metodik för att implementera och hålla den uppdaterad.

Leading Digital - George Westerman, Didier Bonnet & Andrew McAfee

Vad förenar de så kallade Digital Masters, och vad har de gjort för att nå dit de är nu? Boken ger flera råd om hur en organisation kan ta sig an digitaliseringsutmaningen och var de bör börja. Boken innehåller även en hel del checklistor och self-assessment vilket är ett bra stöd för att finna sitt digitala nuläge. Läs och reflektera över er situation idag och vart ni vill vara imorgon. En måstebok inom digitaliseringsområdet.

Att leda digital transformation - Marie Andervin & Joakim Jansson

Ett lättläst insteg för den som vill veta mer om digitalisering. Ger en god introduktion till centrala delar av digital transformation och en mjukstart till hur man stakar ut vägen framåt. Har ett bra fokus på vikten av förändringsledning och att utvärdera sin digitala mognadsgrad för att skapa rätt förutsättningar att kunna öka mognadsgraden. Genom rekommendationer och steg-för-steg-metoder får du verktygen som behövs för att komma igång med digitaliseringsarbetet.

Start with why - Simon Sinek

Det spelar ingen roll VAD du gör, om du inte vet VARFÖR du gör det. Simon Sinek gjorde succé med sitt TED talk med samma ämnesområde. I boken skriver han exempelvis om vad Steve Jobs, the Wright brothers och Martin Luther King hade gemensamt: They started with WHY. Boken vänder sig till alla som vill inspirera andra och bli inspirerad själv. En lättläst bok om ett enkelt koncept, som passar utmärkt i hängmattan.

Detta är Lean - Niklas Modig & Pär Åhlström

Lean-gurun Niklas Modig har som första västerlänning fått forska på plats hos Toyota i Japan. Han har på kort tid vuxit fram som en auktoritet inom Lean och som en mycket efterfrågad föreläsare. Tillsammans med kollegan Pär Åhlström från Handelshögskolan har han lyckats med konststycket att skriva en både lättläst och forskningsbaserad bok som förklarar kärnan i ett komplext, och ofta missuppfattat, område både lättförståeligt och konkret. De många historierna och exemplen ger boken en livfull karaktär med hög igenkänningsfaktor. En av de bästa böckerna inom området!

 

Välj en bok du tycker låter intressant och vi kan garantera att du får både ny kunskap, nya infallsvinklar och idéer som du kan ta med dig och applicera i din verksamhet.

Med det vill vi önska en mycket trevlig semester! Även bloggen tar sommarledigt, vi ses igen i augusti.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Så förbereder du din organisation för digital transformation

Ett viktigt skede i varje stor transformation är den inledande mobiliseringsfasen. Det är då du som ledare måste omvända skeptiker, ena motstridiga parter om målbilden och säkerställa att alla drar åt samma håll. Att lyckas med det är något som kräver förberedelser!

businesstransformation

Under inledningen av året har vi lagt mycket fokus här på bloggen på att ge konkreta tips om hur du driver digital transformation. De tankarna finns sammanfattade i Fyra måsten för att få digital transformation att hända. För att komma så långt måste dock först ett antal centrala frågeställningar kring vad digitalisering innebär för er verksamhet ha retts ut.

Mina kollegor Maria Wikberg, Håkan Bystedt och Per Grape har därför tagit fram en guide som lotsar dig genom de här svåra men ack så viktiga förberedelserna. De ger konkreta råd om vad du behöver tänka på, hur du går till väga och delar upp arbetet i fyra enkla steg:

  1. Stanna upp och skapa medvetenhet i din ledningsgrupp
  2. Utgå från kunden för att förstå din verksamhet
  3. Diskutera till vilken grad er strategi är anpassad
  4. Öppna upp för ett bredare synsätt på utmaningarna

I varje steg listas ett antal frågeställningar som behöver redas ut och ställningstaganden som måste göras. Tar du med dig de frågorna till din ledningsgrupp, diskuterar och besvarar dem utifrån er organisations förutsättningar så har ni lagt grunden för en lyckad digital transformation. 

För att läsa guiden i sin helhet laddar du hem "Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation".

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Tre orsaker till att IT-kostnaderna alltid är för höga

Funderar du som verksamhetschef vad det egentligen är som driver kostnader när det kommer till IT-stödet? Känner du att du år ut och år in betalar för mycket för ert IT stöd men utan att riktigt förstå vad det är du betalar för? Har du försökt lyfta frågan med IT-chefen eller ledningen utan att nå fram?

IT-kostnaderna utgör för många företag och organisationer en betydande post i budgeten. Många gånger är det en internkostnad som läggs i din resultaträkning som en klump utan någon som helst möjlighet att påverka. I takt med en ökad grad av digitalisering och ett större IT-beroende kommer posten öka snarare än att den minskar.

Vi ser ofta att detta skapar diskussioner och meningsskiljaktigheter i företag och organisationer. Inte allt för sällan till den grad att det stjäl fokus från själva huvuduppgiften. Vår uppfattning är att i många organisationer och företag är IT-kostnaderna för höga. Orsakerna till att det ser ut så är tre:

Beslutsfattare undviker att ställa frågan om livscykelkostnader

Första sanningen är att IT-system kostar, många gånger mycket, så länge de lever.

Vid många beslut om nya IT-lösningar eller tjänster tas bara hänsyn till grundinvesteringen. Få om ens någon beslutsfattare frågar efter vad systemet kommer att kosta sedan. Inte sällan kan den årliga kostnaden vara halva den ursprungliga investeringen. Därtill kommer kostnader för att hålla systemet i fullgott skick vart tredje till vart femte år.

Många system får sedan leva kvar alldeles för länge, till alldeles för hög kostnad eftersom det är svårt att fatta beslut om att avveckla system. En avveckling kan vara kostsamt och kräva tid och stjäl då fokus från andra mer värdeskapande framåtriktade aktiviteter.

Unika behov löses med unika lösningar

Ofta möter vi företag som har en bred applikationsportfölj som växt fram över tid. Unika små behov har lösts med unika små lösningar. Anledningen till att det blivit så är att dessa, var för sig, innebär mindre investeringar som gör det lättare att fatta beslut. Små unika lösningar kräver också mindre jobb eftersom du slipper samordna med andra enheter eller funktioner.

En spretig applikationsportfölj är dock kostsam över tid. Det finns överhängande risker att man som företag betalar för överlappande funktionalitet, dvs. ni som organisation betalar för samma funktion flera gånger. Dessutom är en spretig applikationsportfölj svår att förvalta ur ett IT-perspektiv, vilket driver tid och kostnad.

Det finns inte några tydligt definierade effekter att ställa kostnaderna emot

Hur mycket det är rimligt att IT får kosta beror helt och hållet på vilken effekt man vill uppnå. Så länge som det önskade värdet inte är definierat kommer IT-kostnaderna alltid att uppfattas som för höga.  Allt för ofta saknas en tydlig bild över vilka typer av effekter som värderas högt. IT-chefen saknar därmed ett tydligt uppdrag och kommer alltid att misslyckas i verksamhetens ögon.

Är du nyfiken på hur du kan göra för att styra IT utifrån ett tydligare värdeperspektiv? Läs Per Grapes blogpost ”För mycket kostnad, för lite värde eller varför du styr IT på fel grunder”.

Är du nyfiken på hur du genom transparens i IT-kostnaderna kan skapa ett kraftfullt underlag för dialog? Läs Maria Wikbergs blogpost ”De är inte ett dugg intresserade av transparens i IT-kostnaderna”.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Så undviker du surdegar

Visst har väl du också suttit med ”surdegar” kvar när projektet är slut? Aktiviteter som aldrig verkar ta slut. Ingen är ansvarig samtidigt som alla är inblandade och tiden bara rinner iväg utan att aktiviteterna blir färdiga. Till slut är det någon som tar tag i problemet och jobbar dedikerat med uppgiften så att den blir löst och när någon väl tog sig an uppgiften så gick det ganska snabbt att lösa den.

Innan ”surdegen” har hunnit lösas har projektets pengar tagit slut, projektets mottagare är sur för att de inte har fått utlovat resultat på utsatt tid och projektmedlemmarna är missnöjda för att de inte kan komma vidare till nya uppgifter. Detta är det sista man kommer ihåg från projektet och att man har gjort en mängd bra saker under hela projektet är bortglömt. Även om i stort sett hela projektet var klart i tid och höll kostnadsramarna så mäts man på problemen i slutet.

Varför har inte dessa surdegar lösts tidigare inom projektets ramar?

Ofta får man svaret: Då är det andra aktiviteter som inte hade blivit löst och det var fel på tidsuppskattningen, projektet hade för liten budget och för kort tidplan. Andra tycker att ”surdegarna” inte var så viktiga att lösa. Andra personer bryr sig inte då det inte är deras problem.

Varför har man då lagt tid på att till slut lösa ”surdegen”?

Jo, för att det finns en beställare som vill ha problemet löst!

Surdegarna dyker inte bara upp i slutet utan har ofta funnits där hela tiden men har varit svåra att lösa. Orsaken till att de inte lösts beror sällan på att de rent teknisk har varit svåra utan beror oftast på helt andra faktorer: Otydlig målsättning, otydligt ansvar, olika viljor men även tvetydiga krav eller motstridiga krav och att man inte har sett problemen i tid.

Hur gör man då för att lösa surdegarna innan de blir surdegar?

För att undvika surdegar finns det tre saker som är viktiga att tänka på:

1. Starta projektet med rätt förutsättningar

  • Problembilden behöver vara tydlig och kommunicerad. Det räcker inte med att ”alla vet” vad som inte fungerar utan här måste man våga skriva ner och kommunicera inom hela projektet vad man skall lösa.
  • Målsättningen med projektet måste vara tydlig. Med givet problem vad skall man åstadkomma i projektet så att alla har samma målbild inom projektet, annars blir det lätt olika viljor som drar åt olika håll.
  • Rätt medlemmar i projektet. De som är involverade i projektet måste ha rätt kunskap, vilja och mandat att lösa problemet. Projektledaren måste våga kräva att rätt resurser finns i projektet om inte så kommer vissa problem aldrig bli lösta.

2. Identifiera kritiska risker tidigt för att ha så lång tid som möjligt att lösa de svåraste problemen

  • Dokumentera riskerna så att alla kan ta del av dem.
  • Kommunicera riskerna i projektgruppen för att få flera olika perspektiv på hur man skall lösa dem. Kollektiv intelligens är överlägsen individuell intelligens.
  • Upprätta specifik handlingsplan för de mest kritiska riskerna och följ upp kontinuerligt.

3.”Early warning”. Identifiera potentiella surdegar tidigt och öka fokus på dem för att de inte skall växa sig stora

  • Genom att bryta ner projektet i olika delleveranser med tydliga målsättningar är det lätt att tidigt identifiera om något är svårare och tar längre tid att lösa än planerat.
  • Jobba intensivare med de eventuella punkter som inte lyckas bli klara inom ramen för respektive delleverans.

Om man jobbar med dessa punkter tidigt i projektet ökar möjligheterna att projektet även går bra i slutet, inte bara i början. Ofta är det jobbigt och svårt att göra rätt från början men det lönar sig i slutet.

”Surdegar” som hittas tidigt är bra ”surdegar” för dom har man möjlighet att göra något åt istället för ”surdegar” man sitter med i slutet, de är bara problem!

Är du intresserad av projektledning och styrning? Läs tidigare bloggposter på temat:

Styrgruppen ansvarar för misslyckade projekt av Johan Oldmark

Styr mot den fjärde dimensionen av Thomas Wahlberg

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.