Var börjar man med AI?

Nytt år och dags för nya satsningar. Tveklöst kommer detta att innebära de första experimenten med AI hos många företag och organisationer. Men var skall man börja?

Det finns många sätt att börja på, några vanliga angreppssätt är:

  • angrip firmans just nu viktigaste problem med vad som lovar att vara det kraftfullaste verktyget

  • automatisera repetitiva uppgifter eller uppgifter där det ofta smyger sig in många mänskliga fel

  • effektivisera och reducera kostnad.

Det finns naturligtvis många andra områden att applicera AI på, säkert har du själv tänkt på fler andra exempel. Vad som dock är viktigt att tänka på är att AI är inget mer än ytterligare ett verktyg att använda för att utveckla företag och organisationer. Det är med andra ord ingen viktig teknik i sig utan skall sättas i nyttan tjänst. 

Den mest framgångsrika AI-tekniken just nu är utan tvekan Deep Learning. I stort sett alla framgångsrika exempel på AI man läser om använder denna teknik, allt ifrån självkörande bilar till att slå mästare i Schack eller Go.

Deep Learning handlar om inlärning som namnet antyder och detta sker via exempel. Antingen ger vi exempel på vad som är rätt eller fel (denna bild föreställer en katt, och denna en hund) vilket ibland kallas för övervakad inlärning. Eller så låter vi programmet lära sig på egen hand som när Google lät sina system spela mer än 100 000 partier schack med sig själv för att etablera sig som det bästa schack-programmet i världen. Egen inlärning som denna kallas ibland för oövervakad och passar bäst i situationer när det finns tydliga regler att följa. Med andra ord är den inte lika tillämpbar i verkliga livet som övervakad inlärning.

För att lyckas med Deep Learning krävs högkvalitativa data. Ju mer data du har av bra kvalitet desto större är chansen att du får bra resultat från ditt system. Detta stämmer vare sig du använder övervakad inlärning eller inte. Så var börjar man? En spännande idé är att vända på steken, lek med tanken på att utgå från var data finns snarare än att leta efter det ”rätta” problemet att börja med.  Börja med att inventera organisationens data, leta efter en domän med stor volym och hög kvalitet. Ett plus i kanten är om det är egen data, dvs sådant som organisationen själv har genererat, och inte sådant som hämtas från publika eller kommersiella källor. Genom att utgå från tillgängliga data för att hitta ett område att tillämpa AI-teknik på har du effektivt eliminerat en stor riskfaktor för dina experiment.

Binary code.jpg

Vare sig du låter detta stanna vid ett tankeexperiment eller går hela vägen till handling tror vi att det finns mycket att lära av att beakta data och dess kvalitet först. En lyckad satsning på AI kräver att organisationen samlar på sig data för att det skall vara möjligt att adressera de problem man önskar. Här är beprövade metoder för Information Governance väsentliga, samla data på ett strukturerat sätt, gärna på en gemensam plats, och säkerställ att kvalitet kan garanteras.

Låter detta intressant? Vi har kompetens, erfarenheten och hjälper er gärna att ta nästa steg på ett sätt som håller affär och nytta i fokus.

Organisationens DNA och dess förmågor

Är er organisation rustad för framtiden? I denna tekniska, kanske hårda, verklighet blir det allt viktigare med de mjuka och strukturella faktorerna för att säkra överlevnaden av organisationen. En framgångsfaktor är att anställa medarbetare med rätt förmågor - att attrahera, behålla och vidareutveckla medarbetarna i organisationen är den avgörande framgångsfaktorn.

Bloggpost förmåga.jpg

I dagens organisationer, nu när digitaliseringshypen ebbar ut och blir till mer normalt tillstånd, blir det tydligt att behovet av att kunna knyta till sig rätt förmågor är allt viktigare. Allt går fortare och affärsmodellerna är allt mer disruptiva. Företagen måste veta vad de söker och efterfrågar i form av förmågor för att kunna skörda en god verksamhetsnytta. Ett faktum är att många företag måste transformera sig för att hantera och överleva den snabbrörliga framtiden.

Vad menas med förmåga? - Fallenhet, talang, kunnande och skicklighet är några av synonymerna. I detta blogginlägg är tolkningen att inneha en attraktiv förmåga/or i en kombination av erfarenhet, personlighet och kompetensen till att utveckla förmågan. En förmåga är unik och subtil i sig – det är potentialen och hur förmågan kan utvecklas som är intressant.

 

Medarbetarnas förmågor

Individerna och deras förmågor är organisationens ryggrad. Här talas det ofta om olika förmågor som analytisk- och metakognitivförmåga, kommunikativ och samarbetsförmåga samt procedur- och begreppsförmåga med mera. Förmågor som i kombination med personlighet, potential och erfarenhet utgör individens totala egenskap och erbjudande till organisationen. Beroende på organisationens behov och bransch så efterfrågas det olika förmågor.

Självledarskap (nämns även ibland som medarbetarskap) hos medarbetarna kommer att vara en styrka i framtida organisationer. Detta kräver att organisationen och ledarna verkar för och ger möjligheterna till detta - ett teamarbete inom organisationen. Det skall vara tydligt vad organisationen står för och att man som medarbetare förstår, är delaktig i och medverkar till att utveckla organisationens vision med sina styrkor. Ett ansvarstagande för att kontinuerligt utveckla sig och sin förmåga i takt med organisationen, med givna förutsättningar, samt att utveckla sitt engagemang och sin motivation.

 

Ledarnas förmågor

Ledarna är också individer, och medarbetare, med förmågor. Det som ledarna måste verka för är självledarskap och att skapa strukturer som uppmuntrar förändring och innovation. Inneha kompetensen att förstå vikten av ledarskapet och i detta se kopplingen till den övergripande strategin. Ge rätt förutsättningarna för medarbetarna med lättillgänglig access av information och till att utveckla idéer för att maximera den organisatoriska effektiviteten. Bryta ner de aktuella effektområdena till konkreta beteenden för medarbetarna.

Ledarna måste också hantera och utveckla individer som i många fall innehar en större kunskap än ledaren. Ge utrymme för medarbetarnas behov gällande preferenser i sitt arbetsutövande - både för individualister och de som gillar att arbeta i team. Inneha kompetens och egenskapen att kunna ge rätt förutsättningar och ramar för medarbetarna på ett enkelt och tydligt sätt i allt mer komplexa organisationer. Ledarna måste också få rätt förutsättningar för att kunna utöva sitt ledarskap – organisationens DNA.

Nätverkandet blir allt viktigare och som ledare att aktiv medverka i värde- och kompetensnätverk. Tänka och agera som entreprenörer i stora organisationer.

 

Organisationens DNA och kunskapen om att utveckla förmågor                      

Organisationens utvecklingsförmåga, dess förmåga att attrahera och behålla attraktiva medarbetare är ett ständigt förbättringsarbete. Populära ord i detta sammanhang är att organisationen skall verka för ökad kapacitet, innovation och nyskapande samt flexibla verktyg och processer för att maximera verksamhetsnyttan etc. Det som är intressant är att organisationens DNA det vill säga dess attraktion, ledarskap, struktur, kultur och syfte blir allt viktigare. Det är mycket viktigt att organisationen tydligt visar vad den står för som exempelvis i ledningens engagemang i styrningen av organisationen, att de visar på transparens och framgångar till mål och vision.               

Konkurrensen om de attraktiva medarbetarna är hård. De som är vinnare är de som kan attrahera förmågor och behålla dem, vilket till stor del är starkt beroende av organisationens DNA. Det är viktigt att alla i organisationen går mot samma mål och vision, så att organisationens verksamhetsnytta ökar och nya marknader kan besegras. 

bild bloggpost victoria.png

En annan stark framgångs- och konkurrensfaktor för en organisation är att den innehar kunskapen om hur de utvecklar medarbetarnas förmågors kapacitet. Detta kräver en gemensam experimentering och utveckling i organisationen, med lyckade försök och många mindre lyckade försök, för att få denna kunskap. Det är ett iterativt lärande för organisationen att förstå vad som fungerar i organisationens kultur, funktionella struktur och miljö för att kunna utveckla förmågorna i den kombination som ger den bästa nyttoeffekten for organisationen och motivation för individerna. 

Mål- och resultatstyrning kontra Värderingsstyrning? Precis som individer är unika så är organisationer unika. Välj det som passar bäst för er organisation och varför inte kombinera styrningsmetoderna. Värderingar är något som skall ligga i grunden i organisationens DNA och vägen dit är inte alltid enkel – det kräver hela organisationens engagemang oavsett styrning. Värderingsstyrning är en metod där delade värderingar i en organisation samlar alla medarbetare i samma riktning för att därigenom gemensamt nå bättre resultat för helheten. I en värderingstyrd organisation så ska värderingarna vara tydliga för alla och nerbrutna på beteendenivå. Värderingarna skall vara vägvisaren i hur organisationen skall agera i helhet, ner på individnivå och tydliggöra vad som kan förväntas av medarbetarna. Utifrån sett är kulturen i företaget de värderingar, attityder och beteenden som individerna i organisationen har och visar upp, från ledning till medarbetarna.

 

5 frågor som organisationer bör ställa sig är:

• Hur kan vi leda i en ständig förändring?

• Vilka förmågor har vi behov av?

• Har vi förmågan att hantera förmågor?

• Hur kan vi få alla medarbetare att vara engagerade och motiverade till att bygga vår organisations framtid?

• Hur kan vi göra det enkelt för medarbetarna i en komplex organisation?

Hur hänger innovation och design ihop?

Kan vi organisera oss för att lyckas med återkommande innovation? Hur hänger innovation och design ihop?

shutterstock_525723307.jpg

Som processkonsult, universitetslärare och innovationsforskare har jag i många sammanhang kommit i kontakt med designteori. Mina franska vänner och forskarkollegor Pascal Le Masson, Benoît Weil och Armand Hatchuel har i boken ”Strategic Management of Innovation and Design” utvecklat resonemangen om hur innovation och design hänger ihop. De menar bland annat att det inte räcker att tala om Forskning och Utveckling. Vi behöver istället organisera oss för Forskning, Innovativ, Design och Utveckling.

Boken är mycket innehållsrik med en övertygande argumentation om betydelsen av design för ett framgångsrikt innovationsarbete. Den idoge läsaren blir rikligt belönad, för detta är en sann källa till kunskap och inspiration.

Om du vill veta mera, så läs gärna min recension av boken i Design Research Journal.

Vill du veta ännu mera om design? Mitt intresse för design har blivit så starkt att jag idag är ordförande för Intressentföreningen Svensk Industridesign (SVID), där vi på XLENT IT Management är medlemmar. För mig står det klart att sambandet mellan design och innovation är väldigt tydligt. Tjänstedesign baseras på samma människo- och utvecklingssyn som vi står för som process- och innovationskonsulter: det gäller att engagera människor! Även metodmässigt finns det stora likheter mellan innovationskonsultens och tjänstedesignerns verktygslådor.

Kontakta gärna mig eller oss i Intressentföreningen om du vill diskutera dessa frågor!

Dags att fokusera på annat än ägarskap

Upplever ni att ni fastnat i frågan om ägarskap? Har hösten gått åt till att diskutera vem som borde ha huvudansvaret för övergripande frågor så som företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling?  Ibland är det extra svårt att få framdrift trots att alla vet att frågan är viktig och att det finns en stor potential om man lyckas. Det är inget ovanligt att organisationer fastnar i just frågan om ägarskap.

Med komplexa utmaningar som skär över traditionella organisatoriska gränser är frågan om ägarskapet inte lika självklar och enkel. Vissa brottas med att ingen vill ta på sig ägarskapet då det inte faller inom någons ordinarie ansvarsområden. Utan en huvudansvarig är risken stor att inga aktiviteter sker. Situationen kan också vara den omvända, det vill säga att flera aspirerar på ägarskapet och var för sig ser det som en självklarhet att de själva borde äga frågan. I detta läge kanske aktiviteter förvisso sker men många gånger kontraproduktiva och med hög spänning eller konfliktnivå. Båda situationerna kan vara lika stora hinder för framdrift och effekter uteblir oftast.

Tydligt ägarskap är viktigt men interna konflikter, eller i värsta fall prestigekamper om ägarskapet, kan skymma andra viktiga frågor som också har stor betydelse för framdrift. Har du och din organisation fastnat i någon av ovan situationer kan det vara läge att utmana diskussionen om ägarskapet och för en period fokusera på fyra andra områden:

Enas kring vision, syfte, mål och mening

Den tid som läggs på att skapa samsyn och enighet kring vision, syfte, mål och mening är alltid en investering med god avkastning. Det gäller i ledningsgruppen så väl som brett med alla berörda medarbetare samt partners. När samsyn finns kring vision, mening och riktning blir det ofta enklare att tydliggöra ägarskapet. Broar byggs, bryggor skapas och förståelsen ökar för att alla har en viktig del att fylla för att åstadkomma resultat.

Komplexa utmaningar löses bäst i tvärfunktionella team

Det krävs att olika kompetenser, olika bakgrunder och olika infallsvinklar möts och korsbefruktas för att ta sig an de riktigt stora utmaningarna. Tvärfunktionella team är den enda vägen att gå. I de tvärfunktionella teamen måste tillåtelse finnas att luckra upp gränser mellan de annars så inrutade organisatoriska gränserna. Som deltagare i ett tvärfunktionellt team representerar du inte någon eller något. Du deltar i teamet för att lösa ett stort problem eller utmaning tillsammans med andra människor.

Förmåga går före roll och ansvar

Det räcker inte att tänka tvärfunktionellt och vara nöjd om man lyckats få ihop en samling människor som träffas vid ett antal tillfällen. De människor som väljs ut behöver ha rätt förmågor, vilja och engagemang inför uppgiften. Det är först då ett teamet kan skapas och börja fungera. Det kräver i sig koll på vilka förmågor som krävs och att organisationen tillåter teamet att blomma ut. Det är värt att spendera tid på att identifiera rätt individer.

Allt måste utgå från kunden

Oavsett vilken uppgift som ska lösas behöver den ta sin utgångspunkt i kunden. En djup insikt om vad kunden tycker, känner och vill är A och O.  I de flesta fall behöver mer tid ägnas här. En självrannsakan kring ”Hur pass kundorienterad är vår organisation?” kan vara väldigt nyttig. Alla i organisationen behöver ha en djupare förståelse och insikt om kunden. Det är inte en uppgift som är ägnad för marknad eller sälj utan en uppgift som gäller för alla roller hela tiden. Hos kunden börjar och slutar alltid de stora utmaningarna som finns att lösa.

När syfte, mål och mening klarnat, insikt finns om behovet av tvärfunktionella team och utgångspunkten sker ifrån kunden kan diskussionen om ägarskapet återupptas. Sannolikheten är nu mycket större att det är ganska självklart vem som borde vara ägare. Vem som bör stå ansvarig för resultat och också få medel för att kunna genomföra aktiviteter.

Sex steg till att lyckas med förändringsledning

Vid förändringar som påverkar organisationen, individer och arbetssätt så krävs det en planering av förändringen i sig, inte bara en projektplanering för att t.ex. implementera ett nytt CRM system eller att ta fram ett nytt arbetssätt, då förändringen i organisationen oftast pågår längre och drivs av andra faktorer. Underskattar man förändringen i hur den påverkar organisationen och individerna, är risken att förändringen blir minimal i organisationen och medarbetarna arbetar på som de har gjort förut. Leds förändringen på ett strukturerat sätt bidrar detta starkt till att nå affärsnyttan och satta effektmål. Starta förändringsarbetet med att skapa ett team med chef/ledningsgrupp/projektledare och en förändringsledare för att nå störst effekt, där medlemmarnas kunskaper och kompetenser nyttjas maximalt för att genomföra förändringen.

Ju fler individer vi engagerar i förändringen desto större chans har vi att lyckas med förändringen. Förändringsledaren nyttjar olika verktyg och metoder för att skapa det engagemang på individnivå som krävs för en lyckad förändring.

Steg 1 – Skapa en stark förankring

Vilket behövs för att kunna genomföra förändringen. Ett tydligt sponsorskap av förändringen och att tydliggöra sponsorernas roller och ansvar är nödvändigt. Om det inte finns ett ägarskap eller finansiering av förändringen – skall vi genomföra den då?

Steg 2 - Skapa en tydlig bild av förändringen och syftet med den

Förändringsledaren arbetar med att skapa en tydlig bild av förändringen. Här är det viktigt att formulera en vision av helheten med möjligheterna för företaget och medarbetarna med förändringen, en målbild. Frågor som Varför? Vem? Hur? ställs för att ta fram ramarna för förändringen. Hur kommer medarbetarna och organisationen att påverkas av förändringen? Detta kan göras via workshops, möten och intervjuer med anställda, chefer och ledning. Ett vanligt problem här är att alla skall se fördelarna och kunna ”kill your darlings” om de påverkas. En riskanalys med fokus på förändringen är ett bra verktyg för att identifiera eventuell oro och hinder som kan finnas i organisationen, denna bör uppdateras kontinuerligt.

Steg 3 – Kartlägg intressenterna

Som påverkas av förändringen och som skall informeras om förändringen från medarbetare, ledning och till kund. Vilken påverkansgrad har intressenterna på förändringen? Tänk på att fokusera på medarbetarna vars operativa vardag kan förändras samt även på de chefer som påverkas utifrån andra perspektiv. Dessa är de som vi skall kommunicera med under hela genomförandet.

Steg 4 – Planera din kommunikation utifrån intressenterna

Använd intressentkartläggningen för att skapa en kommunikationsplan baserad på intressenternas behov. Vilka intressenter behöver vilken information och hur ofta för att känna sig trygga i förändringen? Behövs det utbildning, coachning, informationsträffar? Alla frågor kräver sina svar vilket mynnar ut i en kommunikationsplan. I kommunikationsplanen är det grupperingar av individer där deras behov av information och stöd är kartlagt, när och hur de skall få information samt om speciella behov finns som ex. coachning. Identifiera vilka som kan bli ambassadörer för förändringen i organisationen? I starten är det oftast fler grupper i kommunikationsplanen och mot slutet är det färre grupper ju mer förändringsmognaden har ökat.

Steg 5 – Höj kompetensen kring förändringen

Har organisationen rätt kompetens för förändringen som sker? Gör en kompetenskartläggning så ni kan se hur kompetensen är i företaget på befintliga medarbetare. Matcha denna kompetenskartläggning mot behovet av kompetens i förändringen för att i tid kunna göra en kompetensutveckling på medarbetarna. Denna fördel kommer ofta i skymundan för andra mål och effekter av förändringen.

Steg 6 - Förstärk förändringen i vardagen

När projektet är slut så fortsätter förändringen i organisationen. Gör en statussummering om förändringen – Vad har vi lärt oss? Vad kunde vi ha gjort bättre? Vad har vi gjort bra? Fråga ledningen och medarbetarna om vad de har lärt sig samt att de även ger återkoppling kring hur de tycker förändringen har upplevts fram till nu. Kommunicera ut resultatet till de aktuella intressentgrupperna så att de lär sig och får en gemensam kunskapsinsamling. Uppdatera kommunikationsplanen med aktiviteter och ansvariga för att verkligen sätta förändringen och hämta hem önskad effekt i organisationen. Linjen skall känns sig trygga i att hantera förändringen och här behövs det oftast mer tid då det handlar om individer och arbetskultur.

Slutligen, tänk på att vara konsekvent och tydlig genom hela förändringsarbetet – Det kommer att gå upp och ner både i organisationen, i teamet och på individnivå. Förändringar väcker och skapar känslor, ibland frustration, hos individerna i organisationen. Var flexibel och lyhörd – det finns inga dumma frågor. Det är viktigt att kommunicera de framsteg och vinster som görs under förändringen för att alla skall vara med på resan tills ni nått slutmålet och kan hämta hem effekterna.

Gör reflektion till en god vana

Förändringsledning tar mycket energi. Infekterade dialoger i ledningsgruppen om riktningen framåt suger musten ur de flesta. Tuffa omställningar väcker mycket känslor särskilt om medarbetare blir berörda. Lanseringar kräver att man står på tå. Innovationsarbete skapar förhoppningar men ger upphov till många nya tankar. Möjlighet till lite distans och reflektion är nödvändigt med jämna mellanrum, särskilt under ett pågående transformationsarbete. I vårt sista inlägg här på bloggen inför sommaren bjuder vi på våra bästa tips på hur du enkelt kan göra reflektion till en god vana. 

Ett break som sommarsemestern kommer lägligt! Det ger distans och perspektiv. Det ger oss alla en chans att bryta gamla, mindre goda, vanor. Men underbart är kort och lika lätt är det att komma tillbaka till gamla hjulspår när semestern är slut.

Låt denna sommaren bli sommaren när du gör upp med dig själv om hur du gör reflektionen till en god vana.

Den bästa reflektionen är den som blir av. Börja småskaligt. Gör det till en god ceremoni att avsluta dagen genom att fråga dig själv: Vad blev bra i dag? Vad kunde jag gjort annorlunda? Ge fem minuter varje dag på väg hem på tåget, bussen, promenaden eller i bilen.

Skaffa dig en hållhake. Boka in tid med någon annan. Gör det över en promenad, lunch eller frukost. Det blir så mycket svårare att boka av.

Goda mötesrutiner. Ta för god sed att checka in och checka ut varje möte.  Börja varje möte med frågorna: Var är du nu? och Vilka förväntningar har du på mötet? Avsluta varje möte med: Vad fick du med dig? och Uppnåddes dina förväntningar?

Femton minuter och tre frågor. På alla workshops vi leder ägnar vi minst 10-15 min åt reflektion. Bra frågor att använda är t ex: Vad tar du med dig härifrån som du inte hade när du kom hit? Tankar om fortsättningen? Vad har vi gjort bra? Vad kunde vi gjort bättre? Vad gjorde jag bra? Vad kunde jag gjort bättre? Tre saker som jag vill göra annorlunda framöver? Vad har jag lärt mig idag? Varför händer det som händer? Varför gör vi som vi gör? Händer det som vi vill ska hända? Välj ut de tre frågorna som passar till just din workshop.

Gör något helt annat. Många gånger är det under en löptur, hårt spinningpass eller i något trädgårdsland som pusselbitarna faller på plats. Se till att även under tuffa perioder hålla i sådant du tycker om att göra. Gör din mentala frizon helig. Kanske räcker det med en promenad runt kvarteret?

Bjud andra på reflektion. Det är faktiskt den bästa present du kan ge en kollega, medarbetare eller mötesdeltagare. Deltagare på våra möten uppskattar möjligheten till reflektion. Själv är det svårt att ta sig tid, men när det väl erbjuds tycker man det är både lyxigt och värdefullt.

Hur skapas den tvåhänta organisationen?

Att klara av både drift och utveckling – de dagliga uppgifterna och allt som krävs för att utveckla verksamheten är en utmaning för de allra flesta organisationer. Det finns inga enkla lösningar, men det går att formulera ett antal användbara och nyttiga råd. Forskningen ger vissa svar och vi har, i vår praktik, funnit arbetssätt som fungerar.

pusselbitar.jpg

Redan för 30 år sedan började forskarna prata om tvåhänthet – en organisations förmåga att klara av både de dagliga uppgifterna och att utveckla verksamheten. Att detta inte är lätt vet vi alla. Det dagliga ”måste” ofta gå först: när vi har råd till utveckling har vi inte tid, när vi har tid har vi inte råd….

Ändå måste vi klara av att hantera denna utmaning – vi måste göra verksamheten tvåhänt! Många hävdar nog att detta blir viktigare och viktigare. Inom strategiforskningen har stora planer och strategier blivit alltmer ifrågasatta under den senaste 15-20-årsperioden, vilket beror på att omvärlden förändras allt snabbare. Vi måste kunna ställa om snabbt och hela tiden utvecklas. Under slutet av 1990-talet beskrev den amerikanska armén sin omgivning som:

•          Volatile – snabbrörlig

•          Uncertain – osäker

•          Complex – komplex

•          Ambiguous – svårtolkad

Då blir det allt viktigare att klara av att kombinera bra drift med utvecklingsarbete. Hur fixar man då utrymmet? Det är ju inte så bra om det bara blir att ledningsgruppen pratar 90% av sin tid om utveckling, medan organisationen använder mer än 90% av tiden åt drift. Vad göra? Här är några tips:

Vårt första råd: Sluta prata skit om den dagliga verksamheten!

En vanlig sjuka är att utveckling betraktas som ”fint” och att det dagliga arbetet är ”tråkigt och mindre viktigt”. Om detta är en vanlig uppfattning: hur tror ni då att det kan etableras ett bra utvecklingsklimat? Nej, det gäller att förstå och visa att såväl drift som utveckling behövs och är avgörande för organisationens resultat idag och i framtiden.

Källa: XLENTs bearbetning av Tushman & O’Reilly III

Andra rådet: Planera för utveckling!

Det är – och kommer nog alltid att vara – en kamp mellan drift och utveckling. Verkligheten väntar inte, utan vi måste leverera varje dag – och ofta sånt som inte var planerat. Då blir det svårt att klara av utvecklingsarbetet, hur prioriterat man än sagt att det är. Några frågor att ställa sig:

  • Vilka är våra viktigaste utvecklingsområden? Kan vi rangordna?

  • Bestäm vad som ska göras: sätt av tid och bestäm vem/vilka som ansvarar!

  • Följ upp under resans gång: behöver vi prioritera om? Tillföra mer resurser? Tänka nytt?

  • Vid målgång: hur kan vi uppmärksamma, fira, reflektera? Nästa gång ska det bli ännu bättre!

Tredje rådet: Bra verktyg hjälper alla att bidra!

Framtiden är alltför viktig för att överlåtas åt ett fåtal. Medarbetare, kunder, leverantörer och partners av olika slag har kunskaper och erfarenheter som måste utgöra grunden i organisationens utvecklingsarbete. Här finns experterna på hur verksamheten fungerar! Det som ofta saknas är dock utvecklingskunskap. Här finns en rad verktyg som ger medarbetare och andra stöd för att göra bedömningar av trender, tänkbara scenarier, möjligheter och risker, kreativt idéskapande, idéutvärdering och annat som behövs för att utveckling ska ske. Se till att organisationen skaffar sig verktygslådan och lär sig att använda den! Strategier och affärsplaner som man utvecklat tillsammans är lättare och roligare att genomföra än dem som skapats av konsulter eller ledningsgruppen.

Fjärde rådet: Jobba tillsammans med andra!

Tänk på att det inte räcker med att behärska utvecklingsverktygen, det gäller också att använda dem tillsammans med andra. Alla smarta människor jobbar inte på er avdelning, eller ens inom er organisation. De flesta nyttor vi skapar kommer till i samverkan med andra. Ofta produceras nyttan tillsammans med kunden/användaren, men det kan vara fler inblandade. Tänk en järnvägsresa: det är inte bara SJ eller MTR som levererar resan: arbetet inkluderar deras underhållsleverantörer, Trafikverket, deras underhållsleverantörer och flera andra. Om värden levereras i nätverk, så är det också en god idé att utveckla nya produkter, tjänster och arbetssätt i nätverk.

Sen då?

Den utmaning vi skrivit om är inte överdrivet lätt att hantera. Våra fyra råd kan förmodligen hjälpa er organisation en bit framåt. Det gäller att ha tålamod, att engagera medarbetarna, att veta att det inte räcker med att prata om hur det borde vara – innovation blir det inte förrän förändringen är genomförd!

  • Tushman, M.L. & C:A. O’Reilly III (1996), Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, vol 38, No 4, pp. 8-30.

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

En ny modell för innovation och förändringsarbete!

Vi som arbetar med att stödja organisationers och människors innovativa förmåga känner ofta att det inte är helt lätt att verkligen få saker att hända; att en idé implementeras och blir till en innovation, att en organisationsförändring genomförs och verkligen spelar roll.

Det är svårt nog att komma på de goda eller briljanta idéerna, men att bara komma på dem räcker inte. Kreativitet är en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning för innovation, som Teresa Amabile har formulerat det. Resten, det vill säga att genomföra förändring, är den jobbiga delen.

Många författare av litteratur om att leda förändring och innovation har kommit fram till tre viktiga beståndsdelar i ett framgångsrikt förändringsarbete:

  • En ny vision eller strategi

  • En process för att förflytta sig framåt

  • ”A sense of urgency”

En formel för framgångsrikt förändringsarbete ser då ut såhär:

Vision x Process x Dissatisfaction with current state > Cost of change

Johanna Pregmark presenterade sin licentiatavhandling vid Chalmers i december 2016. Hon tittar på förändringsarbete inom mediabranschen, där det inte är ovanligt att man vet att man behöver förändras, men det är oklart åt vilket håll och hur.  Det finns ingen färdig vision – och då blir ju processen också svår att beskriva. Tänk tidningsbranschens svårigheter med övergången från sina väletablerade affärsmodeller baserade på försäljning av papperstidningar. Men i innovationsarbete är det ofta vanligt att man inte i förväg vet riktigt vart man ska….

Hennes nya förslag till förändringsformel ser ut som följer:

Purpose x Progress x Desire x Renewal Capabilities = Renewal

Vi har i uppdrag som forskare och konsulter kunnat stödja och studera förändringsarbete i många olika miljöer. Våra erfarenheter är att framgångsrikt innovationsarbete kräver stödjande strukturer (styrdokument, verktyg mm), kunskaper (såväl i verksamhetens ”kärna” som i förändringsarbete) samt – allra viktigast – engagemang. Vi vågar, mot bakgrund av våra erfarenheter, hävda att Johannas modell är mycket användbar, såväl forskningsmässigt som i konkret förändringsarbete. Det är värt att notera att modellen har tre faktorer som relaterar till engagemang (purpose, progress, desire) och en som relaterar till struktur och kunskap (renewal capabilities).

Bra teorier och modeller är inte bara användbara för att samtidigt eller i efterhand utvärdera och reflektera. De kan också nyttjas för att redan i planeringsfaser (exempelvis vid projektavstämningar) skapa beredskap och för att tillse att rätt resurser finns för att hantera de förändringar man förväntar sig kommer att önskas. Att, exempelvis, använda Johannas ”förändringsformel” i samband med projektstart förefaller därför vara en utmärkt idé. Det skulle innebära att man diskuterar bland annat följande:

  • Vilka är våra syften?

  • Hur ska vi få framdrift? Hur följer vi upp och använder framgångar?

  • Vad får oss att brinna för förändringen? Vilka brinner med oss?

  • Vilken förändringsförmåga har vi? Finns strukturer som stödjer? Finns förändringskunskaper?

Vi kommer att följa Johannas fortsatta forskning och hoppas kunna bidra genom tester av hennes modell i olika sammanhang i kommande arbete med förändringsledning.