Strategi

4 saker du måste veta för att lyckas med Agil styrning

Race.jpg

Flertalet av oss känner väl igen oss i ”vi lever i ett kaos med hela tiden nya förutsättningar som tränger på”. Samtidigt krävs att våra förändringsarbeten ska hålla sina tidsplaner, kostnader, kvalitet och engagemang bland medarbetarna. Hastighet är nyckeln till framgång. Ett stycke person ska leverera dubbelt så fort tre personers arbete. Vi är där nu eller...? RPA? 

Agil styrning, är detta lösningen?

Möjligen, om vi tar hänsyn till minst fyra faktorer. Det finns, mycket förenklat, två sätt att leverera värde i en verksamhet genom:

  • Operational Excellence, att leverera bra kvalitet till låga priser.

  • Customer Intimacy, att förstå kunden, kundens behov och leverera ett skräddarsytt värde till kunden.

För att hänga med sin tid måste organisationer gå från den traditionella synen på styrning, där man jobbar inom ramen för operational excellence och fokuserar på ökad intern produktivitet och kvalitet relativt detaljstyrt. Styrningen baseras på kostnadseffektivitet i första hand. Organisationer behöver fokusera dels på kostnadseffektiva processer och balansera detta och dels sätta fokus på kunden och kundvärde.

Framförallt interna organisationer måste ha ett avsevärt bättre kundfokus om de ska överleva dagens kortsiktiga och oförutsägbara marknad. Organisationer måste bättre förstå affärsverksamhetens situation och vilka förmågor de måste ha för att bidra till verksamhetens framgång. Utifrån ett planeringsperspektiv kan följande fråga vara relevant i samband med utvecklingsbehov, ”Hur långt in i framtiden kan vi se?”. Generellt, max 10–12 månader skulle jag vilja hävda.

Vad krävs då för att få till stånd en Agil styrning?

Det är fyra grundläggande områden som organisationen behöver ha grepp om.

1. Det första är att förstå hur dynamisk och intensiv marknaden är. Desto mer dynamisk marknaden är, desto snabbare måste du styra. Vilka förmågor berörs utifrån detta? Vilken bör vara vår riktning? Vilka strategiska mål behövs? Vilken önskad effekt vill vi uppnå?

Directions.jpg

2. Det andra är att styra mot strategiska mål genom att systematiskt planera och följa upp förändringar av system och beteende. Fastna inte i ett traditionellt budgettänk. Var agila i detta hänseende. Applicera lite tankar från den lärande organisationen – analysera, reflektera, värdera och prioritera. Sätt ny riktning relativt iterativt. Det viktiga är att systematiskt värdera och prioritera planerad och pågående utveckling. Styrning måste vara precis så snabb och Agil som krävs där vi systematiskt omvärderar utifrån nya förutsättningar.

3. Den tredje biten som behövs och som är helt avgörande för Agil styrning är förändringsvilja. Det måste finnas ett ledarskap som vet hur man driver denna typ av förändring och som själva är förändringsbenägna. Det är i många fall både struktur- och kulturrelaterade förändringar som krävs. Det är viktigt att hela organisationen görs redo för detta. Mobilisering.

4. Det är också viktigt att styrmekanismer finns som driver och avspeglar den governance som behövs för en Agil styrning. Exempelvis KPI:er. Det går inte bara att mäta kostnadseffektivitet utan affärsvärde är en annan viktig parameter. Omställningen mot att tänka affärsvärde och efterfrågad önskad effekt är svår eftersom vi har en vana (ovana) att huvudsakligen styra genom att mäta kostnadseffektivitet. Detta styr också arbetssättet, attityden och beteenden i organisation.

Här krävs förändring.

Att driva denna förändring att gå från traditionell styrning bör också lämpligtvis drivas enligt agila former – vi kan inte lösa helheten på en gång. Walk the Talk. Omställningen tar energi och tid från ledarskapet och ska också så göra. Skapa förutsättningar i form av rätt governance och successivt få organisationen att tillämpa arbetssättet. Agilt ledarskap handlar om att forma ett ledarskap som ger rätt förutsättningar för självstyrande tvärfunktionella team att arbeta och utvecklas på egen hand.

Mer om detta framöver i nästa blogg.

Lycka till.

Varför IT-strategier misslyckas eller i bästa fall är meningslösa

Handen på hjärtat, har inte de flesta IT-strategier som du sett fokuserat helt på fel saker eller upprepat meningslösa plattityder? Många IT-avdelningar har förblivit just det, IT-avdelningar och inte hängt med när omvärld och affär har förändrats. Då är det inte konstigt om de missar målet… Här kommer några av de vanligaste misstagen vi har sett i vanliga svenska organisationers IT-strategier.

old and new technology.jpg

De underskattar takten tekniken förändras. Förr gick teknikskiften långsamt, det tog flera årtionden för TV att etablera sig i de flesta hem och övergången till färg-TV pågick hela 70-talet. Likaså tog det årtionden för mobiltelefonen att hamna i var mans ficka men sen dagens smartphones med en stor pekskärm introducerades tog det inte alls många år innan avancerade tjänster blev vanliga. Nuförtiden är det till och med enklare att betala en räkning på mobilen än på hemdatorn (om du ens har någon). Tekniken rör sig fort och genomslagskraften kanske ännu fortare idag.

De outsourcar fel saker eller av fel orsaker. Nu är outsourcing en av dessa strömningar som pendlar från ytterlighet till ytterlighet. Dock har inte alla klart för sig varför de idag sourcar selektivt. Tänk noga igenom vad som är kritiskt för affären och kan ge konkurrensfördelar, detta ska du inte outsourca. I alla fall inte utveckling och innovation. På samma sätt fundera på vad som är lika överallt i just din bransch, kanske just detta borde outsourcas?

De tänker gamla tiders IT-funktion. Det är inte bara teknik som utvecklas snabbt, även organisationers lust och förmåga att experimentera med nya angrepp har nått oanade höjder. Gamla tiders reaktiva IT-funktion hamnar obönhörligen på efterkälken och riskerar bli omsprungna av externa leverantörer som är mer lyhörda för de nya kraven på dynamik och samarbete. Att transformera en IT-organisation från passiv/reaktiv till aktiv/proaktiv är inte gjort i en handvändning, men att tydligt uttrycka det i IT-strategin är en bra början.

De lär inte organisationen var de kan om innovation. Många företag experimenterar idag med innovation i många former. Ibland är de lätta offer för ”innovationskonsulter” som kommer in och håller workshops. Vad många glömmer bort är att det agila arbetssätt som många IT-funktioner har tillämpat i många år kan skalas upp och transformeras till en innovationsprocess. Här finns mycket på att vinna på samarbete mellan verksamheten och IT-specialister som förstår att tänka affär.

De försörjer inte organisationen med rätt kompetens. Budgetering och affärsplanering är kanske inte de roligaste av aktiviteter. Därför är det lätt att halka in på spåret att bara uppdatera förra årets planer. Men skapar vi då utrymme för lärande och utveckling? I takt med att teknik och arbetssätt utvecklas måste också IT-enheten utvecklas. Gör en plan för att skaffa kompetens på nya områden, utveckla personalen aktivt och kanske ta in en extern part som hjälper till att identifiera vilka områden som är värda en satsning.

Det är dags att tänka nytt och uppdatera IT-strategi och verksamhetsplaner för IT-funktionen. Jobbet behöver inte göras stort eller krångligt för att göra stor skillnad i din organisation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Organisationens DNA och dess förmågor

Är er organisation rustad för framtiden? I denna tekniska, kanske hårda, verklighet blir det allt viktigare med de mjuka och strukturella faktorerna för att säkra överlevnaden av organisationen. En framgångsfaktor är att anställa medarbetare med rätt förmågor - att attrahera, behålla och vidareutveckla medarbetarna i organisationen är den avgörande framgångsfaktorn.

Bloggpost förmåga.jpg

I dagens organisationer, nu när digitaliseringshypen ebbar ut och blir till mer normalt tillstånd, blir det tydligt att behovet av att kunna knyta till sig rätt förmågor är allt viktigare. Allt går fortare och affärsmodellerna är allt mer disruptiva. Företagen måste veta vad de söker och efterfrågar i form av förmågor för att kunna skörda en god verksamhetsnytta. Ett faktum är att många företag måste transformera sig för att hantera och överleva den snabbrörliga framtiden.

Vad menas med förmåga? - Fallenhet, talang, kunnande och skicklighet är några av synonymerna. I detta blogginlägg är tolkningen att inneha en attraktiv förmåga/or i en kombination av erfarenhet, personlighet och kompetensen till att utveckla förmågan. En förmåga är unik och subtil i sig – det är potentialen och hur förmågan kan utvecklas som är intressant.

 

Medarbetarnas förmågor

Individerna och deras förmågor är organisationens ryggrad. Här talas det ofta om olika förmågor som analytisk- och metakognitivförmåga, kommunikativ och samarbetsförmåga samt procedur- och begreppsförmåga med mera. Förmågor som i kombination med personlighet, potential och erfarenhet utgör individens totala egenskap och erbjudande till organisationen. Beroende på organisationens behov och bransch så efterfrågas det olika förmågor.

Självledarskap (nämns även ibland som medarbetarskap) hos medarbetarna kommer att vara en styrka i framtida organisationer. Detta kräver att organisationen och ledarna verkar för och ger möjligheterna till detta - ett teamarbete inom organisationen. Det skall vara tydligt vad organisationen står för och att man som medarbetare förstår, är delaktig i och medverkar till att utveckla organisationens vision med sina styrkor. Ett ansvarstagande för att kontinuerligt utveckla sig och sin förmåga i takt med organisationen, med givna förutsättningar, samt att utveckla sitt engagemang och sin motivation.

 

Ledarnas förmågor

Ledarna är också individer, och medarbetare, med förmågor. Det som ledarna måste verka för är självledarskap och att skapa strukturer som uppmuntrar förändring och innovation. Inneha kompetensen att förstå vikten av ledarskapet och i detta se kopplingen till den övergripande strategin. Ge rätt förutsättningarna för medarbetarna med lättillgänglig access av information och till att utveckla idéer för att maximera den organisatoriska effektiviteten. Bryta ner de aktuella effektområdena till konkreta beteenden för medarbetarna.

Ledarna måste också hantera och utveckla individer som i många fall innehar en större kunskap än ledaren. Ge utrymme för medarbetarnas behov gällande preferenser i sitt arbetsutövande - både för individualister och de som gillar att arbeta i team. Inneha kompetens och egenskapen att kunna ge rätt förutsättningar och ramar för medarbetarna på ett enkelt och tydligt sätt i allt mer komplexa organisationer. Ledarna måste också få rätt förutsättningar för att kunna utöva sitt ledarskap – organisationens DNA.

Nätverkandet blir allt viktigare och som ledare att aktiv medverka i värde- och kompetensnätverk. Tänka och agera som entreprenörer i stora organisationer.

 

Organisationens DNA och kunskapen om att utveckla förmågor                      

Organisationens utvecklingsförmåga, dess förmåga att attrahera och behålla attraktiva medarbetare är ett ständigt förbättringsarbete. Populära ord i detta sammanhang är att organisationen skall verka för ökad kapacitet, innovation och nyskapande samt flexibla verktyg och processer för att maximera verksamhetsnyttan etc. Det som är intressant är att organisationens DNA det vill säga dess attraktion, ledarskap, struktur, kultur och syfte blir allt viktigare. Det är mycket viktigt att organisationen tydligt visar vad den står för som exempelvis i ledningens engagemang i styrningen av organisationen, att de visar på transparens och framgångar till mål och vision.               

Konkurrensen om de attraktiva medarbetarna är hård. De som är vinnare är de som kan attrahera förmågor och behålla dem, vilket till stor del är starkt beroende av organisationens DNA. Det är viktigt att alla i organisationen går mot samma mål och vision, så att organisationens verksamhetsnytta ökar och nya marknader kan besegras. 

bild bloggpost victoria.png

En annan stark framgångs- och konkurrensfaktor för en organisation är att den innehar kunskapen om hur de utvecklar medarbetarnas förmågors kapacitet. Detta kräver en gemensam experimentering och utveckling i organisationen, med lyckade försök och många mindre lyckade försök, för att få denna kunskap. Det är ett iterativt lärande för organisationen att förstå vad som fungerar i organisationens kultur, funktionella struktur och miljö för att kunna utveckla förmågorna i den kombination som ger den bästa nyttoeffekten for organisationen och motivation för individerna. 

Mål- och resultatstyrning kontra Värderingsstyrning? Precis som individer är unika så är organisationer unika. Välj det som passar bäst för er organisation och varför inte kombinera styrningsmetoderna. Värderingar är något som skall ligga i grunden i organisationens DNA och vägen dit är inte alltid enkel – det kräver hela organisationens engagemang oavsett styrning. Värderingsstyrning är en metod där delade värderingar i en organisation samlar alla medarbetare i samma riktning för att därigenom gemensamt nå bättre resultat för helheten. I en värderingstyrd organisation så ska värderingarna vara tydliga för alla och nerbrutna på beteendenivå. Värderingarna skall vara vägvisaren i hur organisationen skall agera i helhet, ner på individnivå och tydliggöra vad som kan förväntas av medarbetarna. Utifrån sett är kulturen i företaget de värderingar, attityder och beteenden som individerna i organisationen har och visar upp, från ledning till medarbetarna.

 

5 frågor som organisationer bör ställa sig är:

• Hur kan vi leda i en ständig förändring?

• Vilka förmågor har vi behov av?

• Har vi förmågan att hantera förmågor?

• Hur kan vi få alla medarbetare att vara engagerade och motiverade till att bygga vår organisations framtid?

• Hur kan vi göra det enkelt för medarbetarna i en komplex organisation?

Gör reflektion till en god vana

Förändringsledning tar mycket energi. Infekterade dialoger i ledningsgruppen om riktningen framåt suger musten ur de flesta. Tuffa omställningar väcker mycket känslor särskilt om medarbetare blir berörda. Lanseringar kräver att man står på tå. Innovationsarbete skapar förhoppningar men ger upphov till många nya tankar. Möjlighet till lite distans och reflektion är nödvändigt med jämna mellanrum, särskilt under ett pågående transformationsarbete. I vårt sista inlägg här på bloggen inför sommaren bjuder vi på våra bästa tips på hur du enkelt kan göra reflektion till en god vana. 

Ett break som sommarsemestern kommer lägligt! Det ger distans och perspektiv. Det ger oss alla en chans att bryta gamla, mindre goda, vanor. Men underbart är kort och lika lätt är det att komma tillbaka till gamla hjulspår när semestern är slut.

Låt denna sommaren bli sommaren när du gör upp med dig själv om hur du gör reflektionen till en god vana.

Den bästa reflektionen är den som blir av. Börja småskaligt. Gör det till en god ceremoni att avsluta dagen genom att fråga dig själv: Vad blev bra i dag? Vad kunde jag gjort annorlunda? Ge fem minuter varje dag på väg hem på tåget, bussen, promenaden eller i bilen.

Skaffa dig en hållhake. Boka in tid med någon annan. Gör det över en promenad, lunch eller frukost. Det blir så mycket svårare att boka av.

Goda mötesrutiner. Ta för god sed att checka in och checka ut varje möte.  Börja varje möte med frågorna: Var är du nu? och Vilka förväntningar har du på mötet? Avsluta varje möte med: Vad fick du med dig? och Uppnåddes dina förväntningar?

Femton minuter och tre frågor. På alla workshops vi leder ägnar vi minst 10-15 min åt reflektion. Bra frågor att använda är t ex: Vad tar du med dig härifrån som du inte hade när du kom hit? Tankar om fortsättningen? Vad har vi gjort bra? Vad kunde vi gjort bättre? Vad gjorde jag bra? Vad kunde jag gjort bättre? Tre saker som jag vill göra annorlunda framöver? Vad har jag lärt mig idag? Varför händer det som händer? Varför gör vi som vi gör? Händer det som vi vill ska hända? Välj ut de tre frågorna som passar till just din workshop.

Gör något helt annat. Många gånger är det under en löptur, hårt spinningpass eller i något trädgårdsland som pusselbitarna faller på plats. Se till att även under tuffa perioder hålla i sådant du tycker om att göra. Gör din mentala frizon helig. Kanske räcker det med en promenad runt kvarteret?

Bjud andra på reflektion. Det är faktiskt den bästa present du kan ge en kollega, medarbetare eller mötesdeltagare. Deltagare på våra möten uppskattar möjligheten till reflektion. Själv är det svårt att ta sig tid, men när det väl erbjuds tycker man det är både lyxigt och värdefullt.

6 saker du måste veta för att utforma en värdefull strategi

Det sista du ska göra är att ta fram en strategi för ordningens skull. Bortkastade pengar och tid! Tyvärr har vi sett många fall av detta genom åren eller där strategier inte fått bra verkningskraft trots att de varit relevanta. En strategi syftar till att förstärka en organisation och visa vägen dit. Att ta fram en strategi tar… låt säga 1 % av tiden medan realiseringen tar 99 %.  Vad är då viktigt under dessa 1% för att lyckas med återstående 99 %? Det finns en mängd saker att beakta, här beskrivs sex av de som det tyvärr slarvas med alltför ofta. Förhoppningen är att du som beslutsfattare ska reflektera lite över hur saker går till hos er och att det är relativt ”enkla” insatser som behövs.

Good idea on discarded post-it.jpg

1.            Säkerställ rätt förutsättningar

Precis som vid ett projekt är det vid uppstarten av strategiarbetet väldigt viktigt att vi definierar scope, ambition, avgränsningar och vad strategin ska svara på. Detta behövs för att skapa tydlighet och därigenom få rätt fokus och strategisk höjd i arbetet. Det hjälper oss också att managera de enskilda agendor och drivkrafter som finns. När det gäller ambition finns ibland tendenser att allt ska vara perfekt. Vi måste lägga krut på rätt saker! En strategi ska inte vara perfekt, förutsättningar förändras och strategin måste därefter anpassas utifrån förändringarna. 

2.            Involvera rätt intressenter i strategiprocessen

Resultatet, dvs strategin, ska sättas i sitt sammanhang och realiseras av organisationen. I organisationer finns alltid olika helhetsbilder, agendor och målkonflikter som styrs utifrån olika drivkrafter. Rätt kompetens i strategiarbetet avgör om arbetet ger effekt och mervärde. Beakta kompetensen utifrån företagets behov och vilken fas vi befinner oss i. Att realisera strategin innebär att förändra beteenden och att involvera rätt medarbetare i strategiarbetet är avgörande. Vi måste ge organisationen förmågan att anpassa sig till den kontext som strategin avser att implementera.

3.            Kommunikation vid rätt tillfällen till rätt målgrupper

Vid strategiarbete diskuteras det vanligen i olika formella och informella strukturer (spekulationer, hysch-hysch). Att välja vad som ska spridas och inte ska spridas kanvara känsligt. Det viktiga är att ha en linje och vara konsekvent med vad som ska spridas. Beakta att beslutsfattare har ett annat helhetsperspektiv än de enskilda medarbetarna, vilket ofta leder till diskrepans mellan beslutsfattare och medarbetare för förståelsen av strategins innebörd och för olika beslut. Lyckas du inte göra dig förstådd, kommer du inte heller få med dig medarbetarna som behövs i strategimplementeringen. Det är mycket viktigare att göra sig förstådd än att uttrycka sig precist.

4.            Fokusera på styrkor och viljeinriktning

Till skillnad mot operationell effektivisering innebär strategi att skapa en konkurrensfördel genom att fokusera på det som är särskiljande och framtidsinriktat. Hur vi som organisation kan kombinera flera styrkor som tillsammans gör vår position svår att kopiera och stärker marknadspositionen. Fokusera på att förstärka och arbeta med vad som skyddar särdragen för vad som gör skillnad. Det är här vi identifierar de verkliga utmaningarna, vilka vägval vi står inför och vägen vi inriktar oss mot.

5.            Strategisk höjd med enkla och skarpa frågor

Vi måste ha skärpa i frågeställningarna som leder oss mot vad strategin ska svara på. Det är lätt att ”krångla” till det i formuleringar rörande problem- och möjligheter, med följden att det blir komplext och abstrakt. Diskussioner avseende tillämpning av modell och metoder kan till och med ta överhand i strategiarbetet. Suck! Men, med rätt metodik kommer vi långt med ganska enkla frågeställningar: Vilka är vi, var befinner vi oss, vad har vi, vad kan vi sluta göra och vad ska vi göra ännu bättre. Det bidrar till att förenkla och konkretisera diskussioner och den komplexitet som vi normalt befinner oss i. Förenklat blir svaren på dessa frågeställningar vår strategi.

6.            Förbjud floskler och “fluff” 

Tyvärr händer det att vi inte har en bra självbild av oss själva som organisation, vi under- eller överskattar vilka vi är. En mängd med tjusiga ord och urvattnade formuleringar,  som egentligen inte betyder något, och som inte har någon egentlig substans i företagets kontext. Med detta säkerställer vi en ”dålig strategi”. Vi ska bli "världsledande inom xx", "nummer 1 på yy" etc. När vi säger saker som långsiktig, transparens, kostnadseffektiv, kundcentrerad, Lean, digitaliserad, värdegrund, medarbetarinvolvering eller samverkan kan ingen säga emot dig. Allt är helt öppet för tolkning och kan betyda nästan vad som helst. Naivism, godtycklighet – nej tack. Var realist! Insikt är viktigt, vi kan inte ducka för att diagnos måste underbyggas med en acceptabel faktabas. Var ärliga i diagnosen, den hjälper oss att välja rätt inriktning med rätt ambition och inte minst trovärdighet i organisationen.

Sen har vi det där med resursförutsättningar för att göra det som krävs för att realisera strategin, och att kontinuerligt revidera och arbeta med hur strategin ska uppnås… Ett intressant ämne i sig som får tas upp i kommande blogginlägg.

Känner du igen dig och är det något att ta med sig? Förhoppningsvis har du fått reflektioner som kommer till användning.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

Låt strategiarbetet inspireras av din inre treåring

Använd er av barns nyfikenhet som en inspiration i formulerandet av er nästa strategi! Många av oss har varit utsatta för ett vetgirigt barns ändlösa ström av "Varför?" Man får anta att evolutionen har utmejslat detta till ett synnerligen effektivt verktyg för lärande, om än påfrestande i längden för omgivningen. Vi uppmanar er att omfamna er inre treåring och börja processen i ert strategiarbete med att fråga er Varför?

  • Att fråga sig varför? är trots sin enkelhet kanske det viktigaste verktyget för att förstå möjligheter och utmaningar

  • Genom att utmana dina mentala modeller och ställa frågan varför inte? kan du säkerställa att du inte av gammal vana lutar åt ena eller andra hållet i ditt beslutsfattande

  • Med en grundlig förståelse för problem och kontext är det dags för kreativt tänkande – det är här verkligt vinnande strategier föds

Varför är det då så viktigt att ställa sig frågan varför när man inleder arbetet med att utforma en strategi? Chansen att lyckas med sin strategi ökar markant om man har en djup förståelse av rotorsakerna till de skeenden och förhållanden man observerar. Ofta är det inte trivialt att med säkerhet veta om det är ett symptom som har observerats, eller om det gömmer sig någon underliggande orsak som vi ännu inte har identifierat. I grunden handlar det om att se bortom det uppenbara och förstå problemen på djupet. Har man då fördjupat sig i varför ökar sannolikheten att vi har identifierat alla faktorer av vikt.

"Fem varför" är en klassisk teknik som utarbetades på Toyota av Sakichi Toyoda och som fungerar väl än idag. Helt kort går det ut på att fråga varför i flera led och för varje svar fråga varför det förhåller sig som så tills rotorsaken identifierats.

Mentala modeller (eller varför inte?)

Vi har alla många mentala modeller som hjälper oss att förstå oss själva, andra och vår omgivning. Dessa modeller kan ibland påverka vårt resonerande åt ena eller andra hållet. Om vi ska förstå rotorsakerna i början av ett strategiarbete är det speciellt viktigt att synliggöra (inte minst för sig själv) hur ens mentala modeller har färgat svaren.

Utmana dig själv med att komma upp med flera tänkbara förklaringsmodeller. Ställ frågan "varför inte?" både till dig själv och de du arbetat med, och testa dessa mot tillgänglig information. Vem vet, kanske ni får en riktigt djup insikt som kommer att leda strategiarbetet in på en oväntad väg. Här försöker vi ta oss längre bort från symptomen och blottlägga det grundläggande.

Risken är att strategiska beslut som bara baserar sig på erfarenhet (dvs ens egna mentala modell) i längden blir svaga. Visst, man kanske har en intuitiv förståelse för nuet, men det betyder inte att det är en säker punkt (eller ens lämpligt) att extrapolera från. Framtiden formas till stor del av rotorsakerna till det vi observerar och vi sätter oss i en bättre situation om vi förstår dem.

Låt oss som exempel titta på dagstidningarnas svårigheter idag. Beroende på vilket perspektiv man har (olika mentala modeller) kan man i debatten se olika förklaringar till varför det ser ut som det gör idag. Nedan kommer några exempel:

  • Uppmärksamhetsmodellen - Vi som människor har bara en viss mängd ”uppmärksamhet” som vi kan spendera. I takt med att antalet förströelser ökar minskar också mängden vi lägger på en enskild kategori, som t ex dagstidningar.

  • Urvalsmodellen - Vi har samma törst som tidigare efter nyheter, men i och med digitaliseringen har antalet tillgängliga källor ökat på ett sätt som saknar motstycke i vår historia. Tidigare hade varje ort en eller ett par tidningar, nu kommer vi åt alla tidningar i världen genom ett par knapptryckningar.

  • Friktionsmodellen - Tidigare hade många en prenumeration på sin dagstidning vilket i sig skapade en del tröghet i att byta till ett annat alternativ. Om det är något som Internet har bidragit med är det att i stort eliminera all friktion, andra alternativ är ett klick bort. Gillar vi inte vad vi läser är det lätt att hitta andra, mer tillfredsställande alternativ.

  • Gratismodellen - När dagstidningarna klev in på Internet var de gratis. Vi som läsare har vant oss vid att nyheter är gratis. Anden är ur flaskan! Att nu börja ta betalt ses som mycket svårt, bara man hade tänkt på det från början…

  • Affärsmodell-modellen - Dagstidningar tjänade stora pengar på att ha monopol på informationsspridning inom ett geografiskt område. Det betydde att de kontrollerade annonsutrymmet och säkerställde att det var begränsat för att hålla priset uppe. Med Internet finns ingen brist eller konkurrens om annonsutrymmet (ett av skälen till att annonsering på Internet är billigt) vilket urholkade tidningarnas affärsmodell.

Logiska felslut kan vara livsfarliga

Beroende på varifrån man kommer, och vilka erfarenheter man har, så ligger säkert någon eller några av ovanstående förklaringsmodeller för tidningarnas svårigheter närmast till hands. Det är här det är lätt att göra logiska felslut. När man inte ser sin egen partiskhet, sina egna fördomar, är det lätt att trampa i fällan och basera strategiarbetet på en svag grund. Vad värre är kanske man inte upptäcker förrän det är sent (kanske till och med för sent) att strategin är en återvändsgränd.

Det finns gott om exempel på företag som haft alla delar framför sig men inte sett mönstret och satsat på fel strategi. Tänk bara på Kodak, Xerox eller Nokia…

Kreativt tänkande och logiskt resonerande

För att undvika logiska felslut är det alltså bra att generera mer än en förklaringsmodell till de data som man har. Här rekommenderar vi alltså att man skall utmana sina mentala modeller med kreativt tänkande. Tänk i divergerande termer, associera fritt, fundera på hur det skulle vara om etablerade sanningar inte längre gällde, generera många alternativ. Alla har vi någon gång gjort liknande övningar och behöver vi mer inspiration finns oändligt med resurser på Internet.

Förutom att detta är en riktigt rolig aktivitet kopplar vi steg för steg loss oss själva från våra egen partiskhet vilket ger utrymme för att upptäcka nya samband eller möjligheter. Men bara kreativitet leder inte till en gångbar strategi. Nu gäller det att utvärdera hur våra alternativa förklaringsmodeller passar observerade data – hur de stämmer med de faktiska tillstånd som vi kan observera. Testa de idéer som formulerats, se deras implikationer. Detta rationella, logiska, resonerande är en nödvändig konvergerande fas för att vi skall kunna formulera en strategi i slutändan.

Gå igenom ovanstående process och vi är säkra på at ni kommer ha en mer grundläggande förståelse för vad ni vill åstadkomma med er nya strategi. Dessutom genom att kombinera kreativt/genererande resonerande med logiskt/rationellt har ni skapat förutsättningar för att implementera ”vilda” idéer som annars aldrig skulle kommit förbi ritbordet.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Fyra måsten för att få digital transformation att hända

Varje dag publiceras mängder av artiklar, blogginlägg och poddar som belyser olika perspektiv på digitalisering. Customer experience, marketing automation, big data, delningsekonomin, ja listan kan göras lång. Men få om ens någon ger ett helhetsperspektiv på vad digitalisering faktiskt innebär för en organisation. Ännu färre ger något vettigt svar på hur man faktiskt ska bära sig åt för att få något att hända.

Under Q1 har vi också valt att dela med av våra insikter kring digital transformation här i vår blogg.  Vi har valt att lägga tyngdpunkten på hur man kan få det att hända. Många vägval är bransch- och företagsunika men vi ser också några gemensamma nämnare. Vi pratar något förenklat om fyra måsten för att får digital transformation att hända:

1. Du måste förstå poängen med digitalisering

I blogposten ”Det är lätt att missa poängen med digitalisering” berättar Maria Wikberg om hur lätt det är att glömma bort vad syftet är med digitalisering. Vi tror att arbetet måste börja med en insikt om vad digitaliseringen innebär för just din organisation. Ledningsgruppen måste enas kring en affärsstrategi som är anpassad för en digital omvärld.

2. Du måste bli bekant med ditt nuläge

I blogposten ”Hur går det med digitaliseringen egentligen?” berättar Per Grape om vikten av att grundligt lära känna sina styrkor och svagheter. Vi tror att det är värdefullt att ställa affärsstrategin mot sitt nuläge. På så sätt skapas förståelse kring vilka förutsättningar som finns.

3. Du måste röja ett antal hinder

I blogposten ”Röj dina hinder för digitalisering nu!” berättar Håkan Bystedt om krav på ett annat arbetssätt och nya organisationsformer för att lyckas. Traditionell funktionell ansvarsfördelning är ett stort hinder för digital transformation som måste röjas.

4. Du måste kunna leda transformationen – digital förändringsledning

I blogposten ”Bli en digital ledare” berättar Thomas Wahlberg om vikten av att förstå hur förändringen ska drivas och vad som krävs för att bli en digital vinnare. Digital förändringsledning är nyckeln till framgång.

Genom att fokusera på dessa fyra måsten i de initiala faserna kommer effekterna över tid att blir större. Passa på att ta andra kvartalet till att beta av några av dessa nödvändiga steg.

Läs våra tankar och låt dig inspireras.

Vill du läsa mer om digitalisering så finns det goda råd i vårt white paper om att förbereda en organisation för digital transformation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Röj dina hinder för digitalisering nu!

Den digitala revolution som pågår sätter i många fall ansvarsfrågor i organisationen på sin spets. Vem äger eller vem ska driva förändringen? Vilka frågor hör hemma var mellan ansvariga för affärsutveckling, IT, kommunikation, kanalansvariga, marknad och försäljning? En makt- och kontrollförskjutning sker där kommunikationschefer inte längre har kontroll på budskap, affärs- och marknadschefer underskattar nödvändig kundinsikt, CIO tar initiativ i affärsutveckling och IT tappar kontroll över IT-utveckling.

Digital transformering går stick i stäv med etablerade arbetssätt och är ett hot mot existerande ansvarsstrukturer.

Se detta som en möjlighet! Det kan inte bli en bättre möjlighet och timing för att mobilisera mot en modern organisation. Att lösa ut dessa frågor inför en kommande digitalisering kommer att göra förändringsarbetet och den digitala transformeringen än mer effektfullt. En organisation kan inte bara fokusera på User experience och den inre effektiviteten i sin digitala transformering.

Ett flertal hinder måste röjas för att göra en organisation redo för en digital transformation. Organisationen måste ta sig an frågan ”Hur måste vi arbeta tillsammans?”. Våra organisationer är vanligen organiserade utifrån någon form av en funktionell ansvarsindelning – silos härskar fortfarande och förvånansvärt även i projektform. Har projekt och individer mandat att agera?

Digital transformering kräver ett mindset i en organisation där kompetensmix måste ske mellan traditionella strukturer. Organisationens arbetssätt och kultur måste hanteras.

Så vilka hinder är det som en traditionell funktionell ansvarsfördelning skapar mer konkret? Vi ser fyra områden som en organisation måste överbrygga i en mobiliseringsfas till digital transformation:

  • Långsamt eller avstannade beslutsfattande orsakad av internpolitik, konkurrerande prioriteringar, eller försök att nå konsensus.

  • Oförmåga att bevisa affärsvärdet av digital transformering genom traditionella ROI, vilket resulterar i brist på ledningens aktiva stöd.

  • Oförmåga till agilt arbetssätt och testa-och-lär i liten skala.

  • För stort fokus på teknik snarare än viljan att ta itu med förändringar i arbetssätt och värdeerbjudande samt hantera hur människor fungerar i en förändring.

I försök att överbrygga dessa hinder finns dock risken att de förstärks snarare än lindras. Här skiljer sig digitalisering inte från någon annan form av förändringsarbete. Det vi ser behövs för att överbrygga dessa hinder är:

  • En förmåga som omfamnar agilt beslutsfattande och ansvarstagande.

  • En tydlig gemensam målbild, svar på varför digitalisering är viktigt och att klargöra vilka våra drivkrafter för digitalisering är. Svaren lindrar politiskt motstånd och medarbetare rör sig i samma riktning som drivs av gemensamma värderingar.

  • Ett grepp om organisationens omvärld och kundinsikt (kundbehov), vilket ger bättre förståelse för värdet som digitalisering kan ge. Det hjälper oss fokusera på rätt prioriteringar, att ta fram RoadMap för digitaliseringen och övertygande business cases.

  • Ett strukturerat iterativt arbetssätt som tillåter testa-och-lär, där medarbetare vågar misslyckas snabbt (i liten skala) och lära sig av det.

Har vi inte hanterat ovanstående frågeställningar är det lätt hänt att vi gömmer oss i teknikfrågor i motsats till de arbetsprocesser som teknik möjliggör.

Knäcker vi dessa frågor, tillsammans med relevant kompetensmix, är vi redo att börja ta greppet om den digitala transformeringen.

Vill du läsa mer om våra tankar kring Business digitalization och Digital transformation? Läs även:

Bli en digital vinnare av Thomas Wahlberg

Hur går det med digitaliseringen egentligen? av Per Grape

Det är lätt att missa poängen med digitalisering av Maria Wikberg

Samt vårt white paper med goda råd inför förändringsarbetet :

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.