Projektledning

Våga avsluta misslyckade projekt i tid

Projekt som inte håller tidplan, överstiger budget eller inte uppnår förväntad kvalitet är tyvärr vardag för många organisationer. Ofta försöker man in i det sista rädda projekten genom att ändra scope, tillföra mer pengar eller skjuta på leveranserna. Men vissa projekt kanske inte bör räddas, och ett bättre agerande vore att avsluta i så god tid som möjligt för att frigöra resurserna till annat.

Dominoeffekt.jpg

Projekt är dynamiska ting som förändras över tid, i takt med att projektgruppen lär sig mer om det som ska göras. Att hålla fast vid grova estimat som sattes då ett business case togs fram i inledningen av projektet är således inte heller en bra taktik. Många organisationer följer någon av de etablerade projektstyrningsmetodikerna, t.ex. PPS eller PROPS. Tricket är att faktiskt använda beslutspunkterna till det de är till för; besluta om projektet är redo att gå vidare till nästa fas eller inte och att de satta ramarna för projektet fortfarande gäller. Ändå tas väldigt sällan chansen att avsluta projekt i "förtid".

Det finns många anledningar till det. Den emotsedda verksamhetsnyttan lockar förstås mycket, man vill nå det där utlovade guldet i slutet av regnbågen. Det kan vara prestige involverat från flera parter, eller så anser några att det redan investerats så mycket tid och pengar i projektet att det måste få löpa linan ut. Här är det inom ekonomin välspridda begreppet "sunk cost" applicerbart. Kortfattat innebär det pengar som redan investerats och inte går att återfå. Dessa bör inte ligga till grund för rationella beslut om fortsatta aktiviteter. I det läget är det bättre att fokusera på alla potentiella framtida kostnader som ett beslut om att fortsätta ett projekt medför medan de fortfarande kan undvikas.

Varför projekt misslyckas är en helt annan fråga, som får avhandlas i en egen bloggpost. Likaså hur man vänder på projekt som är på väg åt fel håll. Här fokuserar vi istället på vad man bör göra när man börjar märka att ett projekt har kört i diket totalt.

1. Känn igen varningstecknen tidigt

Varningstecknen är många. Det kan vara orealistiska tidplaner, avsaknad av identifierade risker eller långa listor på risker som inte åtgärdats. Ständiga förseningar av leveranser, som dessutom inte möter uppsatta kriterier eller är otydligt definierade med en obefintlig "definition of done". Projektmedlemmar som inte kan samarbeta eller styrgrupper och intressenter som trots beslutad projektplan inte har samsyn på vad projektet ska uppnå.

Det finns många fler varningstecken och med tiden lär sig en bra projektledare att känna igen när inte allt står rätt till i ett projekt. Det viktiga då är att agera, och inte bara fokusera på att passera beslutspunkter oavsett vilken kvalitet projektet uppnår.

2. Samla styrgrupp och intressenter

Ett givet första steg är att samla styrgruppen och huvudintressenterna i projektet för att gå igenom vilka problemen är, hur de har uppstått och vad det går att göra åt dem. Fokus bör vara på att skapa samsyn kring vad som inte fungerar i projektet.

3. Omvärdera och omformulera projektet

Utifrån den identifierade problembilden är det lämpligt att ta ett steg tillbaka och be om tid för att utvärdera projektet. Formulera om ramarna för projektet, innehåll och mål. Strukturera om styr- och projektgrupp vid behov. När en gemensam plan för att gå vidare finns är det dags att omvärdera om ditt business case fortfarande håller. Jämför även med helt andra projektidéer; är det verkligen det bästa alternativet att lägga resurserna på utifrån de nya förutsättningarna? Här underlättar en välfungerande portföljhantering den avvägningen väldigt mycket.

Var noga med att undvika den klassiska fällan att modifiera en aspekt av tid, kvalitet och kostnad utan att ge utrymme för faktisk förändring.  Ett projekt som får mer tid och pengar men fortfarande inte är på rätt riktning lär bli en fortsatt besvikelse.

4. Fortsätt inte om ni inte tror på projektet

Den viktigaste, och egentligen mest uppenbara punkten är att inte fortsätta med något ni inte tror på. Känns det inte rimligt att det omformulerade projektet uppnår sina effektmål och den efterfrågade verksamhetsnyttan? Vad är det då för poäng att fortsätta i samma spår?

Här har styrgruppen och projektledningen ett stort ansvar. Att genomföra ett projekt från start till mål är inte att lyckas med ett projekt. Ibland är det korrekta och modiga beslutet att avsluta ett projekt i "förtid".

5. Ta tid till att omgruppera

Efter att ha pausat eller avslutat ett bångstyrigt projekt dröjer det sällan länge innan samma behov lyfts från verksamheten igen. Bara för att projektet misslyckats har ju inte verksamhetsbehovet försvunnit. Värdera då behovet i förhållande till andra projektidéer, våga säga nej om andra alternativ är viktigare och kräv att få den tid som behövs för att gå till botten med verksamhetsbehovet innan en omstart kan bli aktuell.

Att genomföra ett projekt från start till mål är inte detsamma som ett lyckat projekt

Tyvärr kommer man i många organisationer allt för sällan fram till punkt 4 och 5. Att fortsätta slänga pengar på projekt som inte levererar kostar inte bara pengar under projektets livstid. Låter man ett projekt fortlöpa och slutligen stänger det med resultat som inte uppnår målen på långa vägar slutar det inte kosta pengar för det. Att hantera projektets restlista, korrigera fel och förvalta ett undermåligt resultat kostar mycket pengar, ofta under flera år framöver.

Så, nästa gång du står inför ett misslyckat projekt, våga utvärdera, överväga och besluta om att avsluta projektet. Det frigör resurser i form av både anställda och pengar som kan läggas på aktiviteter som faktiskt ger avkastning och skapar verksamhetsnytta.

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Få ut full effekt av ert projektkontor (PMO)

Vilken effekt vill ni få ut av ett projektkontor? Metod och struktur? Säkerställa att ni startar rätt projekt? Spåra om era projekt når de satta effektmålen? Vet ni vilka projekt som drivs i er organisation, och dess status? Det finns många fördelar och effekter av ett projektkontor för organisationer.

Organisationspussel

Ett projektkontor (Projekt Management Office - PMO) är nyckeln till ett framgångsrikt genomförande av projekt via tydliga processer och metoder som underlättar avslut av projekt i tid och inom budget med hjälp av etablerade arbetsmetoder. Ett PMO synliggör bland annat för organisationen vilka projekt som pågår och dess status. Det stödjer projekten med metoder och processer för att kunna leverera enligt överenskommelse. Projektmålen möjliggör för effektmålen – vilket möjliggör effekthemtagningen i organisationen.

Ett PMO kan vara reaktivt (oj, nu är det röd status) eller proaktivt (vara steget före - kvalitetssäkring av styrdokument, utbildning för styrgrupper).

Några olika funktioner som kan ligga inom ett PMO beroende på behov och mognadsnivå är:

  • Ansvar för projektmetodik, mallar och riktlinjer vid genomförande av projekt. Ta fram utbildningar för styrgrupper och projektmedlemmar som skall arbeta i projekten för ett enhetligare arbetssätt.

  • Beslutsforum för att starta upp projekt – Är projektet i linje med organisationens strategi, vilken är den önskade effekten, beroenden etc.

  • Att ansvara för styrning och rapportering av projektportföljen från start till avslut och eventuellt även spårning av effekthemtagningen i verksamheten

  • Projektledarna tillhör organisatoriskt PMO – Resursallokering, kompetensöverföring etc. mellan projektledarna i företaget. Där projektledarna är en bidragande faktor i en kontinuerlig förbättring av metoder och processer

  • Portföljstyrning – Val av metod av styrning och uppföljning av portföljen med parametrarna tid, kostnad och kvalitet. Risk och effektbevakning. Synliggöra beroenden mellan projekten och ta fram beslutsunderlag till ledningen gällande beslut som krävs.

  • Resource Management för allokering av resurser till projekten – verksamhet och IT. Att kunna optimera de resurser som krävs i de olika projekten. Ge underlag till beslutforum gällande start av projekt sett ur resurstillgängligheten.

  • Utbildning och coachning för projektledare, ledning, styrgrupper och projektmedlemmar efter behov.

Att starta ett PMO är en förändringsresa då nya arbetsmetoder och processer skall tas fram och adapteras av organisationen – från ledning till projektmedlem. Det finns olika nivåer på ett PMO beroende på vilken mognad och vilket behov organisationen har. Det kan vara ett närvarande proaktivt PMO med projektledarna i samma gruppering eller en central funktion som oftast blir mer reaktiv.

Det är av stor vikt att ledningen ger ett PMO sitt stöd och engagemang för skapa det mandat ett välfungerande PMO behöver. För att tydliggöra effekterna av sitt arbete och skapa insikt i de förbättringar ett PMO medför bör man arbeta aktivt med att synliggöra dessa effekter. Det arbetet kan också användas för att påvisa att ett PMO presterar det verksamheten förväntar sig. På så sätt skapas både en transparens och en ökad projektmognad i organisationen.

Ett PMO är det första steget mot att förbättra:
• Projekt, program och portföljhantering i företaget på ett strukturerat sätt
• Time-to-market samt Time-to-customer acceleration i projekten
• Synliggör effekthemtagningen av projekten i verksamheten

Se till att ditt företag har rätt PMO för organisationens behov. Vi rekommenderar att göra en behovsanalys vid uppstart av ett PMO eller vid utveckling av ett befintligt PMO. I viket syfte vill organisationen att PMO:t skall verka? Vad är de effekter som önskas? Med rätt strategi kan effekterna bli mycket stora.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Bli en digital vinnare

För att bli en digital vinnare måste vi förstå vad digitalisering är. För vissa betyder digitalisering användning av digital teknik. För andra betyder det nya sätta att skapa relation med kunden. För ytterligare andra betyder det nya sätt att göra affärer på. Alla synsätten är korrekta, och för att lyckas med sin digitalisering behövs alla tre. För att hålla ihop perspektiven behövs ledarskap och en fast hand i genomförandet.

Ett annat sätt att se på digitalisering är att dela upp det i inre och yttre effektivitet. Med inre effektivitet avses interna processer och rutiner. Utgångspunkten är att varje steg i flödet ska skapa värde för kunden, annars behövs det inte. Med yttre effektivitet menas hur kunden interagerar med oss. En utgångspunkt är att vi ska hjälpa kunden, och finnas där hon är och där hon vill vara.

Men ingen kommer särskilt långt med att bara veta vad digitaliseringen är. Utmaningen för att bli en digital vinnare ligger i att förstå hur förändringen ska drivas och vilka krav det ställer.

Digitalisering är en fråga för högsta ledningen och därmed för CEO. Ofta leds digitaliseringsarbetet av CIO eller chief digital officer, CDO. Problem som kan uppstå är vilket mandat CIO/CDO har för förändringar av verksamheten, och här måste CEO hjälpa till och skapa klarhet. Bland annat behövs en tydlig digital vision som alla i ledningen stödjer.

För att starta en digital satsning behövs en digital vision och en digital strategi. Dessa behöver vara i harmoni med organisationens vision liksom affärsstrategi och IT strategi. I annat fall kan det initialt behöva göras ett arbete med dessa så de hänger ihop. Det kan även behövas ett arbete med att se över en eventuell e-strategi och sourcingstrategi.

Av stor betydelse för att bli en digital vinnare är en IT infrastruktur som är både stabil och flexibel där nya komponenter snabbt och enkelt kan kopplas in. Saknas detta behöver här göras ett arbete så att de digitala lösningarna får den IT plattform de kräver. Det går ofta bra att ha kvar sin gamla så kallade legacy miljö och ta fram en ny miljö för de digitala lösningarna. Det behöver i detta sammanhang påpekas att processerna och flödena ska fungera på avsett sätt oavsett teknisk miljö. Det är även viktigt att se upp så det inte byggs en digital ö som inte hänger ihop med helheten.

Ofta finns det ingen brist på idéer, utan bristen består i resurser såsom personal, tid och pengar. Det behövs därmed ett tydligt sätt att hantera idéer, och hur dessa drivs framåt för att för att kunna bli föremål för utveckling och införande. Varje idé behöver komma in i idé-tratten för att kunna bedömas tillsammans så att en helhetsbild kan tydas. Varje idé behöver dessutom även kläs med ett business case för att kunna ta beslut hur den ska behandlas vidare fortsättningsvis. En idé som ska genomföras placeras in i en så kallad roadmap tillsammans med andra idéer, varvid en färdplan har skapats.

Nyckelpersoner måste få tid att arbeta med digitaliseringen, och inte bara vara ytterligare en uppgift som läggs på dem. Det behövs sannolikt även kompletteras med ny kompetens utifrån för att inte fastna i gamla fotspår.

Som vid alla utvecklings- och förändringsarbeten är det av högsta vikt att ha professionella program- och projektledare som driver arbetet. Utan detta blir det ofta svårt att bli en digital vinnare. Det gäller att ha ordning och reda liksom en röd tråd i arbetet samtidigt som det ska vara snabbfotat och flexibelt. Självklart arbetar organisationen med agil utveckling avseende både produktägare som utvecklingsteam. Affärsverksamheten måste också hänga med i svängarna med agil utveckling av affär och strategi.

Om vi har en digital vision och nu vill starta den digitala resan, hur börjar vi? Ett bra sätt kan vara att hitta de lågt hängande frukterna som snabbt kan realiseras, och därvid snabbt ge resultat. Detta ger bland annat två fördelar, dels övar vi på mindre objekt och vi lär oss om både arbetssätt, metoder och teknik och dels ger det oss en snabb återkoppling vad som fungerar och inte. I övrigt måste det bestämmas vad som är viktigast, den inre eller yttre effektiviteten. Det kan vara så att vi initialt inför digitala lösningar för kunden, och hanterar dessa i gamla analoga processer för att i steg två konvertera dessa till digitala. Det finns inga givna svar, utan en genomtänkt handlingsplan som utgår från både affärs- och digitalstrategi, att arbeta efter behöver tas fram.

Digitalisering är en både spännande och utmanande resa som kan kräva mycket av organisationen där det gäller att implementera ett helt nytt synsätt på både sig själv och på kunden. Här krävs det ödmjukhet, och kunskap om förändringsledning för att få hela organisationen med sig vilket är nödvändigt. Digitaliseringen måste ledas ovanifrån med den behöver förändras underifrån.

Ska man bli en vinnare i sin bransch måste det ageras nu, det går inte att vänta. Alla studier, oberoende av varandra, visar på att digitala ledare utklassar sina konkurrenter oaktat vilken bransch som avses. Så starta nu.

Vill du läsa mer om våra tankar kring Business digitalization och Digital transformation? Läs även:

Håller din digitala kondition måttet? av Per Grape

Det är lätt att missa poängen med digitalisering av Maria Wikberg

Röj dina hinder för digitalisering nu! av Håkan Bystedt

Samt vårt white paper med goda råd inför förändringsarbetet:

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.