Project Management

Få ut full effekt av ert projektkontor (PMO)

Vilken effekt vill ni få ut av ett projektkontor? Metod och struktur? Säkerställa att ni startar rätt projekt? Spåra om era projekt når de satta effektmålen? Vet ni vilka projekt som drivs i er organisation, och dess status? Det finns många fördelar och effekter av ett projektkontor för organisationer.

Organisationspussel

Ett projektkontor (Projekt Management Office - PMO) är nyckeln till ett framgångsrikt genomförande av projekt via tydliga processer och metoder som underlättar avslut av projekt i tid och inom budget med hjälp av etablerade arbetsmetoder. Ett PMO synliggör bland annat för organisationen vilka projekt som pågår och dess status. Det stödjer projekten med metoder och processer för att kunna leverera enligt överenskommelse. Projektmålen möjliggör för effektmålen – vilket möjliggör effekthemtagningen i organisationen.

Ett PMO kan vara reaktivt (oj, nu är det röd status) eller proaktivt (vara steget före - kvalitetssäkring av styrdokument, utbildning för styrgrupper).

Några olika funktioner som kan ligga inom ett PMO beroende på behov och mognadsnivå är:

  • Ansvar för projektmetodik, mallar och riktlinjer vid genomförande av projekt. Ta fram utbildningar för styrgrupper och projektmedlemmar som skall arbeta i projekten för ett enhetligare arbetssätt.

  • Beslutsforum för att starta upp projekt – Är projektet i linje med organisationens strategi, vilken är den önskade effekten, beroenden etc.

  • Att ansvara för styrning och rapportering av projektportföljen från start till avslut och eventuellt även spårning av effekthemtagningen i verksamheten

  • Projektledarna tillhör organisatoriskt PMO – Resursallokering, kompetensöverföring etc. mellan projektledarna i företaget. Där projektledarna är en bidragande faktor i en kontinuerlig förbättring av metoder och processer

  • Portföljstyrning – Val av metod av styrning och uppföljning av portföljen med parametrarna tid, kostnad och kvalitet. Risk och effektbevakning. Synliggöra beroenden mellan projekten och ta fram beslutsunderlag till ledningen gällande beslut som krävs.

  • Resource Management för allokering av resurser till projekten – verksamhet och IT. Att kunna optimera de resurser som krävs i de olika projekten. Ge underlag till beslutforum gällande start av projekt sett ur resurstillgängligheten.

  • Utbildning och coachning för projektledare, ledning, styrgrupper och projektmedlemmar efter behov.

Att starta ett PMO är en förändringsresa då nya arbetsmetoder och processer skall tas fram och adapteras av organisationen – från ledning till projektmedlem. Det finns olika nivåer på ett PMO beroende på vilken mognad och vilket behov organisationen har. Det kan vara ett närvarande proaktivt PMO med projektledarna i samma gruppering eller en central funktion som oftast blir mer reaktiv.

Det är av stor vikt att ledningen ger ett PMO sitt stöd och engagemang för skapa det mandat ett välfungerande PMO behöver. För att tydliggöra effekterna av sitt arbete och skapa insikt i de förbättringar ett PMO medför bör man arbeta aktivt med att synliggöra dessa effekter. Det arbetet kan också användas för att påvisa att ett PMO presterar det verksamheten förväntar sig. På så sätt skapas både en transparens och en ökad projektmognad i organisationen.

Ett PMO är det första steget mot att förbättra:
• Projekt, program och portföljhantering i företaget på ett strukturerat sätt
• Time-to-market samt Time-to-customer acceleration i projekten
• Synliggör effekthemtagningen av projekten i verksamheten

Se till att ditt företag har rätt PMO för organisationens behov. Vi rekommenderar att göra en behovsanalys vid uppstart av ett PMO eller vid utveckling av ett befintligt PMO. I viket syfte vill organisationen att PMO:t skall verka? Vad är de effekter som önskas? Med rätt strategi kan effekterna bli mycket stora.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Så undviker du surdegar

Visst har väl du också suttit med ”surdegar” kvar när projektet är slut? Aktiviteter som aldrig verkar ta slut. Ingen är ansvarig samtidigt som alla är inblandade och tiden bara rinner iväg utan att aktiviteterna blir färdiga. Till slut är det någon som tar tag i problemet och jobbar dedikerat med uppgiften så att den blir löst och när någon väl tog sig an uppgiften så gick det ganska snabbt att lösa den.

Innan ”surdegen” har hunnit lösas har projektets pengar tagit slut, projektets mottagare är sur för att de inte har fått utlovat resultat på utsatt tid och projektmedlemmarna är missnöjda för att de inte kan komma vidare till nya uppgifter. Detta är det sista man kommer ihåg från projektet och att man har gjort en mängd bra saker under hela projektet är bortglömt. Även om i stort sett hela projektet var klart i tid och höll kostnadsramarna så mäts man på problemen i slutet.

Varför har inte dessa surdegar lösts tidigare inom projektets ramar?

Ofta får man svaret: Då är det andra aktiviteter som inte hade blivit löst och det var fel på tidsuppskattningen, projektet hade för liten budget och för kort tidplan. Andra tycker att ”surdegarna” inte var så viktiga att lösa. Andra personer bryr sig inte då det inte är deras problem.

Varför har man då lagt tid på att till slut lösa ”surdegen”?

Jo, för att det finns en beställare som vill ha problemet löst!

Surdegarna dyker inte bara upp i slutet utan har ofta funnits där hela tiden men har varit svåra att lösa. Orsaken till att de inte lösts beror sällan på att de rent teknisk har varit svåra utan beror oftast på helt andra faktorer: Otydlig målsättning, otydligt ansvar, olika viljor men även tvetydiga krav eller motstridiga krav och att man inte har sett problemen i tid.

Hur gör man då för att lösa surdegarna innan de blir surdegar?

För att undvika surdegar finns det tre saker som är viktiga att tänka på:

1. Starta projektet med rätt förutsättningar

  • Problembilden behöver vara tydlig och kommunicerad. Det räcker inte med att ”alla vet” vad som inte fungerar utan här måste man våga skriva ner och kommunicera inom hela projektet vad man skall lösa.
  • Målsättningen med projektet måste vara tydlig. Med givet problem vad skall man åstadkomma i projektet så att alla har samma målbild inom projektet, annars blir det lätt olika viljor som drar åt olika håll.
  • Rätt medlemmar i projektet. De som är involverade i projektet måste ha rätt kunskap, vilja och mandat att lösa problemet. Projektledaren måste våga kräva att rätt resurser finns i projektet om inte så kommer vissa problem aldrig bli lösta.

2. Identifiera kritiska risker tidigt för att ha så lång tid som möjligt att lösa de svåraste problemen

  • Dokumentera riskerna så att alla kan ta del av dem.
  • Kommunicera riskerna i projektgruppen för att få flera olika perspektiv på hur man skall lösa dem. Kollektiv intelligens är överlägsen individuell intelligens.
  • Upprätta specifik handlingsplan för de mest kritiska riskerna och följ upp kontinuerligt.

3.”Early warning”. Identifiera potentiella surdegar tidigt och öka fokus på dem för att de inte skall växa sig stora

  • Genom att bryta ner projektet i olika delleveranser med tydliga målsättningar är det lätt att tidigt identifiera om något är svårare och tar längre tid att lösa än planerat.
  • Jobba intensivare med de eventuella punkter som inte lyckas bli klara inom ramen för respektive delleverans.

Om man jobbar med dessa punkter tidigt i projektet ökar möjligheterna att projektet även går bra i slutet, inte bara i början. Ofta är det jobbigt och svårt att göra rätt från början men det lönar sig i slutet.

”Surdegar” som hittas tidigt är bra ”surdegar” för dom har man möjlighet att göra något åt istället för ”surdegar” man sitter med i slutet, de är bara problem!

Är du intresserad av projektledning och styrning? Läs tidigare bloggposter på temat:

Styrgruppen ansvarar för misslyckade projekt av Johan Oldmark

Styr mot den fjärde dimensionen av Thomas Wahlberg

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Styrgruppen ansvarar för misslyckade projekt

Vi är många som har erfarenhet av större IT-projekt som i någon mening stöter på problem och avviker från budget, tidplaner, förväntad kvalitet och/eller funktionalitet! Inte sällan blir det en fråga om vem som bär ansvaret. Men vilket ansvar vilar på projektledaren/projektledningen och vilket ansvar vilar på affärsledningen/styrgruppen för dessa avvikelser?

I grund och botten har naturligtvis projektledaren det operativa ansvaret för att driva projektet utifrån givna direktiv. Samtidigt kan vi ofta se att avvikelser från förväntat resultat inte enbart beror på brister i den operativa projektledningen.

Vår erfarenhet är att många projekt skulle kunna bli betydligt mer framgångsrika om rollerna mellan projektledningen och styrgruppen fungerade på ett bättre och mer professionellt sätt.

Det finns allt för många exempel där ansvaret för projektavvikelser till stora delar får tillskrivas bristande styrgrupps- /affärsledningsarbete.

Alla IT-projekt som startas skall ha ett tydligt syfte och mål. I de allra flesta fall är huvudsyftet att antingen spara kostnader/öka effektiviteten (defensiva IT investeringar) eller skapa nya affärsmöjligheter och öka intäktsgenereringen (offensiva IT investeringar). 

Under ett projekt är det av stor vikt att aldrig tappa bort det övergripande perspektivet – vad är den förväntade effekten av projektet?

Vår erfarenhet är att många organisationer allt för ofta tappar bort eller i vart fall tappar fokus på detta perspektiv när IT-projektet väl startat. Uppföljningen och styrningen blir allt för projektintensivt där projektledaren utifrån sina initiala projektmål planerar, styr och följer upp arbetet utifrån givna specifikationer, tids- och budgetramar.

Således är det av stor vikt att den styrgrupp (eller affärsledning) som finns för projektet kontinuerligt återkopplar det övergripande syftet med projektet och säkerställer att framdriften och styrningen av projektet hela tiden främjar de övergripande effekt- och affärsmålen.  

Normalt är också att behoven hos affärsverksamheten förändras under projektets gång. Det gäller framför allt när projekten är stora och genomförs under en längre tid. Behovet av och kraven på affärsledningen/styrgruppen blir då extra stor, eftersom det är styrgruppen som har det yttersta ansvaret att direktiven och förutsättningarna som ges till projektledaren kontinuerligt speglar förväntningarna på resultatet.

Ett viktigt motsatsförhållande att komma ihåg är också att i början av större projekt, när många av de styrande besluten tas, är kunskapen som ligger till grund för många beslut generellt begränsade.  Ju längre in i projektgenomförandet man kommer, desto tydligare blir förutsättningarna och konsekvenserna av tidigare beslut.

Kraven på en ”agil” affärsledning/styrgruppsarbete är således stor då vi nästan alltid kan förvänta oss att förutsättningarna för projektet kommer att förändras över tiden.

Att sitta med i styrgruppen till ett större IT-projekt ställer således höga krav på engagemang, kunskap och erfarenhet. Styrgruppsarbete är till stora delar en profession som rätt hanterat skapar goda förutsättningar till ett framgångsrikt projekt.

Tyvärr är verkligheten ofta sådan att styrgrupperna till större IT-projekt tenderar vara för stora räknat i antalet styrgruppsmedlemmar, medlemmarna lägger inte tillräckligt med tid/engagemang och har otydlig ansvarsområden. Det resulterar i en oförmåga att ge projektledare tydliga direktiv och också ställa krav på uppföljning. Och inte minst också vara beredd på att hantera de konsekvenser som ändrade projektdirektiv medför.

Så likväl som man i många projekt stöttar projektledaren och hans projektteam med extra kompetens och erfarenhet så borde fler organisationer också titta på hur man utvecklar sin förmåga att stärka och förbättra förutsättningarna för styrgruppen/affärsledningen att verka professionellt och effektivt. Allt i syfte att säkra framgångsrika IT-projekt.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

Styr mot den fjärde dimensionen

Alla vet att det är viktigt för ett projekt att ha kontroll på tid (T), kostnad (K) och kvalitet (Q). Dock gör allt för många likhetstecken mellan att hållen budget och tidplan är detsamma som ett lyckat projekt.

Är TKQ i förhållande till ursprunglig plan en garanti för ett lyckat projekt? När är ett projekt lyckat? Är det att hålla ursprunglig budget och tidplan framtagna i början av projektet?

Är det inte så att ett lyckat projekt levererar avsedd effekt och nytta till berörd verksamhet, vilken kan mätas i både direkt och indirekt nytta, vilka tillsammans ska vara större än projektets kostnad? Vi får då en utökad TKQE, där E står för Effekten. Det är denna effekt vi ska följa upp och styra projektet mot, liksom att hela tiden hålla business caset uppdaterat med aktuella siffror.

Nyckeln är att styra projektet mot denna effekt och att följa upp densamma kontinuerligt. Haken är att det kan vara både svårt, kräver bland annat en annan projektorganisation med beställaren involverad, och i vissa fall även oönskat då berörd verksamhet synliggörs, vilket kan vara besvärande för de berörda även om det för hela organisationen ger positiva effekter.

Men har då TKQ spelat ut sin roll? Nej, att i projektplanen ta fram en TKQ-prioritering bör självklart göras och kan vara till stor hjälp vid prioriteringsbeslut. Det är lika självklart att ta fram en budget och ett genomarbetat business case.

Ett annat problem med klassisk TKQ är att dess värden och principer sätts i samband med projektplanen i början av projektet. Sedan styrs projektet mot dessa TKQ-mål, det vill säga projektet är målstyrt. Problemet som fler och fler upptäcker är att verkligheten förändras, och det i allt snabbare tempo, och därmed även verksamhetens krav och behov. Vi måste därför kunna styra projektet mot en rörlig kravbild, det vill säga målsökande i stället för målstyrt och med andra ord ett agilt förhållningssätt. Med ett målsökande projekt kan inte enbart TKQ användas som styrmedel, utan en fjärde dimension, Effekten, måste läggas till så att vi får TKQE att styra mot.

Vem är ansvarig för det här arbetet, självklart är det projektledaren. Denne kan i och för sig använda sig av en projektekonom eller liknande som stöd, men inte frånsäga sitt ansvar. Styrgruppens ansvar blir då att säkerställa att effekten verkligen blir av i organisationen.

Att styra mot en fjärde dimension kräver att styrgruppen och intressenterna finns med redan från början och ser till projektets och organisationens bästa. Ett problem är att effekten kopplas ihop med kommande budget. Dessa måste frikopplas för att få ett samarbetsklimat som gynnar hela organisationen och möjliggör nyttohemtagningen.

Det finns olika metoder för att ta fram business case och för att följa upp effekter/nyttor, och det är inte viktigt vilken metod som används bara man väljer någon och är konsekvent i användandet.

Slutsatsen blir att vi ska arbeta fram TKQE och där fokusera på styrning och uppföljning på Effekten.

I del två av denna artikel kommer vi att skriva om uppföljning av effekten efter det att projektet avslutats.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida