Ledning och styrning

Varför IT-strategier misslyckas eller i bästa fall är meningslösa

Handen på hjärtat, har inte de flesta IT-strategier som du sett fokuserat helt på fel saker eller upprepat meningslösa plattityder? Många IT-avdelningar har förblivit just det, IT-avdelningar och inte hängt med när omvärld och affär har förändrats. Då är det inte konstigt om de missar målet… Här kommer några av de vanligaste misstagen vi har sett i vanliga svenska organisationers IT-strategier.

old and new technology.jpg

De underskattar takten tekniken förändras. Förr gick teknikskiften långsamt, det tog flera årtionden för TV att etablera sig i de flesta hem och övergången till färg-TV pågick hela 70-talet. Likaså tog det årtionden för mobiltelefonen att hamna i var mans ficka men sen dagens smartphones med en stor pekskärm introducerades tog det inte alls många år innan avancerade tjänster blev vanliga. Nuförtiden är det till och med enklare att betala en räkning på mobilen än på hemdatorn (om du ens har någon). Tekniken rör sig fort och genomslagskraften kanske ännu fortare idag.

De outsourcar fel saker eller av fel orsaker. Nu är outsourcing en av dessa strömningar som pendlar från ytterlighet till ytterlighet. Dock har inte alla klart för sig varför de idag sourcar selektivt. Tänk noga igenom vad som är kritiskt för affären och kan ge konkurrensfördelar, detta ska du inte outsourca. I alla fall inte utveckling och innovation. På samma sätt fundera på vad som är lika överallt i just din bransch, kanske just detta borde outsourcas?

De tänker gamla tiders IT-funktion. Det är inte bara teknik som utvecklas snabbt, även organisationers lust och förmåga att experimentera med nya angrepp har nått oanade höjder. Gamla tiders reaktiva IT-funktion hamnar obönhörligen på efterkälken och riskerar bli omsprungna av externa leverantörer som är mer lyhörda för de nya kraven på dynamik och samarbete. Att transformera en IT-organisation från passiv/reaktiv till aktiv/proaktiv är inte gjort i en handvändning, men att tydligt uttrycka det i IT-strategin är en bra början.

De lär inte organisationen var de kan om innovation. Många företag experimenterar idag med innovation i många former. Ibland är de lätta offer för ”innovationskonsulter” som kommer in och håller workshops. Vad många glömmer bort är att det agila arbetssätt som många IT-funktioner har tillämpat i många år kan skalas upp och transformeras till en innovationsprocess. Här finns mycket på att vinna på samarbete mellan verksamheten och IT-specialister som förstår att tänka affär.

De försörjer inte organisationen med rätt kompetens. Budgetering och affärsplanering är kanske inte de roligaste av aktiviteter. Därför är det lätt att halka in på spåret att bara uppdatera förra årets planer. Men skapar vi då utrymme för lärande och utveckling? I takt med att teknik och arbetssätt utvecklas måste också IT-enheten utvecklas. Gör en plan för att skaffa kompetens på nya områden, utveckla personalen aktivt och kanske ta in en extern part som hjälper till att identifiera vilka områden som är värda en satsning.

Det är dags att tänka nytt och uppdatera IT-strategi och verksamhetsplaner för IT-funktionen. Jobbet behöver inte göras stort eller krångligt för att göra stor skillnad i din organisation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Organisationens DNA och dess förmågor

Är er organisation rustad för framtiden? I denna tekniska, kanske hårda, verklighet blir det allt viktigare med de mjuka och strukturella faktorerna för att säkra överlevnaden av organisationen. En framgångsfaktor är att anställa medarbetare med rätt förmågor - att attrahera, behålla och vidareutveckla medarbetarna i organisationen är den avgörande framgångsfaktorn.

Bloggpost förmåga.jpg

I dagens organisationer, nu när digitaliseringshypen ebbar ut och blir till mer normalt tillstånd, blir det tydligt att behovet av att kunna knyta till sig rätt förmågor är allt viktigare. Allt går fortare och affärsmodellerna är allt mer disruptiva. Företagen måste veta vad de söker och efterfrågar i form av förmågor för att kunna skörda en god verksamhetsnytta. Ett faktum är att många företag måste transformera sig för att hantera och överleva den snabbrörliga framtiden.

Vad menas med förmåga? - Fallenhet, talang, kunnande och skicklighet är några av synonymerna. I detta blogginlägg är tolkningen att inneha en attraktiv förmåga/or i en kombination av erfarenhet, personlighet och kompetensen till att utveckla förmågan. En förmåga är unik och subtil i sig – det är potentialen och hur förmågan kan utvecklas som är intressant.

 

Medarbetarnas förmågor

Individerna och deras förmågor är organisationens ryggrad. Här talas det ofta om olika förmågor som analytisk- och metakognitivförmåga, kommunikativ och samarbetsförmåga samt procedur- och begreppsförmåga med mera. Förmågor som i kombination med personlighet, potential och erfarenhet utgör individens totala egenskap och erbjudande till organisationen. Beroende på organisationens behov och bransch så efterfrågas det olika förmågor.

Självledarskap (nämns även ibland som medarbetarskap) hos medarbetarna kommer att vara en styrka i framtida organisationer. Detta kräver att organisationen och ledarna verkar för och ger möjligheterna till detta - ett teamarbete inom organisationen. Det skall vara tydligt vad organisationen står för och att man som medarbetare förstår, är delaktig i och medverkar till att utveckla organisationens vision med sina styrkor. Ett ansvarstagande för att kontinuerligt utveckla sig och sin förmåga i takt med organisationen, med givna förutsättningar, samt att utveckla sitt engagemang och sin motivation.

 

Ledarnas förmågor

Ledarna är också individer, och medarbetare, med förmågor. Det som ledarna måste verka för är självledarskap och att skapa strukturer som uppmuntrar förändring och innovation. Inneha kompetensen att förstå vikten av ledarskapet och i detta se kopplingen till den övergripande strategin. Ge rätt förutsättningarna för medarbetarna med lättillgänglig access av information och till att utveckla idéer för att maximera den organisatoriska effektiviteten. Bryta ner de aktuella effektområdena till konkreta beteenden för medarbetarna.

Ledarna måste också hantera och utveckla individer som i många fall innehar en större kunskap än ledaren. Ge utrymme för medarbetarnas behov gällande preferenser i sitt arbetsutövande - både för individualister och de som gillar att arbeta i team. Inneha kompetens och egenskapen att kunna ge rätt förutsättningar och ramar för medarbetarna på ett enkelt och tydligt sätt i allt mer komplexa organisationer. Ledarna måste också få rätt förutsättningar för att kunna utöva sitt ledarskap – organisationens DNA.

Nätverkandet blir allt viktigare och som ledare att aktiv medverka i värde- och kompetensnätverk. Tänka och agera som entreprenörer i stora organisationer.

 

Organisationens DNA och kunskapen om att utveckla förmågor                      

Organisationens utvecklingsförmåga, dess förmåga att attrahera och behålla attraktiva medarbetare är ett ständigt förbättringsarbete. Populära ord i detta sammanhang är att organisationen skall verka för ökad kapacitet, innovation och nyskapande samt flexibla verktyg och processer för att maximera verksamhetsnyttan etc. Det som är intressant är att organisationens DNA det vill säga dess attraktion, ledarskap, struktur, kultur och syfte blir allt viktigare. Det är mycket viktigt att organisationen tydligt visar vad den står för som exempelvis i ledningens engagemang i styrningen av organisationen, att de visar på transparens och framgångar till mål och vision.               

Konkurrensen om de attraktiva medarbetarna är hård. De som är vinnare är de som kan attrahera förmågor och behålla dem, vilket till stor del är starkt beroende av organisationens DNA. Det är viktigt att alla i organisationen går mot samma mål och vision, så att organisationens verksamhetsnytta ökar och nya marknader kan besegras. 

bild bloggpost victoria.png

En annan stark framgångs- och konkurrensfaktor för en organisation är att den innehar kunskapen om hur de utvecklar medarbetarnas förmågors kapacitet. Detta kräver en gemensam experimentering och utveckling i organisationen, med lyckade försök och många mindre lyckade försök, för att få denna kunskap. Det är ett iterativt lärande för organisationen att förstå vad som fungerar i organisationens kultur, funktionella struktur och miljö för att kunna utveckla förmågorna i den kombination som ger den bästa nyttoeffekten for organisationen och motivation för individerna. 

Mål- och resultatstyrning kontra Värderingsstyrning? Precis som individer är unika så är organisationer unika. Välj det som passar bäst för er organisation och varför inte kombinera styrningsmetoderna. Värderingar är något som skall ligga i grunden i organisationens DNA och vägen dit är inte alltid enkel – det kräver hela organisationens engagemang oavsett styrning. Värderingsstyrning är en metod där delade värderingar i en organisation samlar alla medarbetare i samma riktning för att därigenom gemensamt nå bättre resultat för helheten. I en värderingstyrd organisation så ska värderingarna vara tydliga för alla och nerbrutna på beteendenivå. Värderingarna skall vara vägvisaren i hur organisationen skall agera i helhet, ner på individnivå och tydliggöra vad som kan förväntas av medarbetarna. Utifrån sett är kulturen i företaget de värderingar, attityder och beteenden som individerna i organisationen har och visar upp, från ledning till medarbetarna.

 

5 frågor som organisationer bör ställa sig är:

• Hur kan vi leda i en ständig förändring?

• Vilka förmågor har vi behov av?

• Har vi förmågan att hantera förmågor?

• Hur kan vi få alla medarbetare att vara engagerade och motiverade till att bygga vår organisations framtid?

• Hur kan vi göra det enkelt för medarbetarna i en komplex organisation?

Dags att fokusera på annat än ägarskap

Upplever ni att ni fastnat i frågan om ägarskap? Har hösten gått åt till att diskutera vem som borde ha huvudansvaret för övergripande frågor så som företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling?  Ibland är det extra svårt att få framdrift trots att alla vet att frågan är viktig och att det finns en stor potential om man lyckas. Det är inget ovanligt att organisationer fastnar i just frågan om ägarskap.

Med komplexa utmaningar som skär över traditionella organisatoriska gränser är frågan om ägarskapet inte lika självklar och enkel. Vissa brottas med att ingen vill ta på sig ägarskapet då det inte faller inom någons ordinarie ansvarsområden. Utan en huvudansvarig är risken stor att inga aktiviteter sker. Situationen kan också vara den omvända, det vill säga att flera aspirerar på ägarskapet och var för sig ser det som en självklarhet att de själva borde äga frågan. I detta läge kanske aktiviteter förvisso sker men många gånger kontraproduktiva och med hög spänning eller konfliktnivå. Båda situationerna kan vara lika stora hinder för framdrift och effekter uteblir oftast.

Tydligt ägarskap är viktigt men interna konflikter, eller i värsta fall prestigekamper om ägarskapet, kan skymma andra viktiga frågor som också har stor betydelse för framdrift. Har du och din organisation fastnat i någon av ovan situationer kan det vara läge att utmana diskussionen om ägarskapet och för en period fokusera på fyra andra områden:

Enas kring vision, syfte, mål och mening

Den tid som läggs på att skapa samsyn och enighet kring vision, syfte, mål och mening är alltid en investering med god avkastning. Det gäller i ledningsgruppen så väl som brett med alla berörda medarbetare samt partners. När samsyn finns kring vision, mening och riktning blir det ofta enklare att tydliggöra ägarskapet. Broar byggs, bryggor skapas och förståelsen ökar för att alla har en viktig del att fylla för att åstadkomma resultat.

Komplexa utmaningar löses bäst i tvärfunktionella team

Det krävs att olika kompetenser, olika bakgrunder och olika infallsvinklar möts och korsbefruktas för att ta sig an de riktigt stora utmaningarna. Tvärfunktionella team är den enda vägen att gå. I de tvärfunktionella teamen måste tillåtelse finnas att luckra upp gränser mellan de annars så inrutade organisatoriska gränserna. Som deltagare i ett tvärfunktionellt team representerar du inte någon eller något. Du deltar i teamet för att lösa ett stort problem eller utmaning tillsammans med andra människor.

Förmåga går före roll och ansvar

Det räcker inte att tänka tvärfunktionellt och vara nöjd om man lyckats få ihop en samling människor som träffas vid ett antal tillfällen. De människor som väljs ut behöver ha rätt förmågor, vilja och engagemang inför uppgiften. Det är först då ett teamet kan skapas och börja fungera. Det kräver i sig koll på vilka förmågor som krävs och att organisationen tillåter teamet att blomma ut. Det är värt att spendera tid på att identifiera rätt individer.

Allt måste utgå från kunden

Oavsett vilken uppgift som ska lösas behöver den ta sin utgångspunkt i kunden. En djup insikt om vad kunden tycker, känner och vill är A och O.  I de flesta fall behöver mer tid ägnas här. En självrannsakan kring ”Hur pass kundorienterad är vår organisation?” kan vara väldigt nyttig. Alla i organisationen behöver ha en djupare förståelse och insikt om kunden. Det är inte en uppgift som är ägnad för marknad eller sälj utan en uppgift som gäller för alla roller hela tiden. Hos kunden börjar och slutar alltid de stora utmaningarna som finns att lösa.

När syfte, mål och mening klarnat, insikt finns om behovet av tvärfunktionella team och utgångspunkten sker ifrån kunden kan diskussionen om ägarskapet återupptas. Sannolikheten är nu mycket större att det är ganska självklart vem som borde vara ägare. Vem som bör stå ansvarig för resultat och också få medel för att kunna genomföra aktiviteter.