Innovation

Hur hänger innovation och design ihop?

Kan vi organisera oss för att lyckas med återkommande innovation? Hur hänger innovation och design ihop?

shutterstock_525723307.jpg

Som processkonsult, universitetslärare och innovationsforskare har jag i många sammanhang kommit i kontakt med designteori. Mina franska vänner och forskarkollegor Pascal Le Masson, Benoît Weil och Armand Hatchuel har i boken ”Strategic Management of Innovation and Design” utvecklat resonemangen om hur innovation och design hänger ihop. De menar bland annat att det inte räcker att tala om Forskning och Utveckling. Vi behöver istället organisera oss för Forskning, Innovativ, Design och Utveckling.

Boken är mycket innehållsrik med en övertygande argumentation om betydelsen av design för ett framgångsrikt innovationsarbete. Den idoge läsaren blir rikligt belönad, för detta är en sann källa till kunskap och inspiration.

Om du vill veta mera, så läs gärna min recension av boken i Design Research Journal.

Vill du veta ännu mera om design? Mitt intresse för design har blivit så starkt att jag idag är ordförande för Intressentföreningen Svensk Industridesign (SVID), där vi på XLENT IT Management är medlemmar. För mig står det klart att sambandet mellan design och innovation är väldigt tydligt. Tjänstedesign baseras på samma människo- och utvecklingssyn som vi står för som process- och innovationskonsulter: det gäller att engagera människor! Även metodmässigt finns det stora likheter mellan innovationskonsultens och tjänstedesignerns verktygslådor.

Kontakta gärna mig eller oss i Intressentföreningen om du vill diskutera dessa frågor!

Hur skapas den tvåhänta organisationen?

Att klara av både drift och utveckling – de dagliga uppgifterna och allt som krävs för att utveckla verksamheten är en utmaning för de allra flesta organisationer. Det finns inga enkla lösningar, men det går att formulera ett antal användbara och nyttiga råd. Forskningen ger vissa svar och vi har, i vår praktik, funnit arbetssätt som fungerar.

pusselbitar.jpg

Redan för 30 år sedan började forskarna prata om tvåhänthet – en organisations förmåga att klara av både de dagliga uppgifterna och att utveckla verksamheten. Att detta inte är lätt vet vi alla. Det dagliga ”måste” ofta gå först: när vi har råd till utveckling har vi inte tid, när vi har tid har vi inte råd….

Ändå måste vi klara av att hantera denna utmaning – vi måste göra verksamheten tvåhänt! Många hävdar nog att detta blir viktigare och viktigare. Inom strategiforskningen har stora planer och strategier blivit alltmer ifrågasatta under den senaste 15-20-årsperioden, vilket beror på att omvärlden förändras allt snabbare. Vi måste kunna ställa om snabbt och hela tiden utvecklas. Under slutet av 1990-talet beskrev den amerikanska armén sin omgivning som:

•          Volatile – snabbrörlig

•          Uncertain – osäker

•          Complex – komplex

•          Ambiguous – svårtolkad

Då blir det allt viktigare att klara av att kombinera bra drift med utvecklingsarbete. Hur fixar man då utrymmet? Det är ju inte så bra om det bara blir att ledningsgruppen pratar 90% av sin tid om utveckling, medan organisationen använder mer än 90% av tiden åt drift. Vad göra? Här är några tips:

Vårt första råd: Sluta prata skit om den dagliga verksamheten!

En vanlig sjuka är att utveckling betraktas som ”fint” och att det dagliga arbetet är ”tråkigt och mindre viktigt”. Om detta är en vanlig uppfattning: hur tror ni då att det kan etableras ett bra utvecklingsklimat? Nej, det gäller att förstå och visa att såväl drift som utveckling behövs och är avgörande för organisationens resultat idag och i framtiden.

Källa: XLENTs bearbetning av Tushman & O’Reilly III

Andra rådet: Planera för utveckling!

Det är – och kommer nog alltid att vara – en kamp mellan drift och utveckling. Verkligheten väntar inte, utan vi måste leverera varje dag – och ofta sånt som inte var planerat. Då blir det svårt att klara av utvecklingsarbetet, hur prioriterat man än sagt att det är. Några frågor att ställa sig:

  • Vilka är våra viktigaste utvecklingsområden? Kan vi rangordna?

  • Bestäm vad som ska göras: sätt av tid och bestäm vem/vilka som ansvarar!

  • Följ upp under resans gång: behöver vi prioritera om? Tillföra mer resurser? Tänka nytt?

  • Vid målgång: hur kan vi uppmärksamma, fira, reflektera? Nästa gång ska det bli ännu bättre!

Tredje rådet: Bra verktyg hjälper alla att bidra!

Framtiden är alltför viktig för att överlåtas åt ett fåtal. Medarbetare, kunder, leverantörer och partners av olika slag har kunskaper och erfarenheter som måste utgöra grunden i organisationens utvecklingsarbete. Här finns experterna på hur verksamheten fungerar! Det som ofta saknas är dock utvecklingskunskap. Här finns en rad verktyg som ger medarbetare och andra stöd för att göra bedömningar av trender, tänkbara scenarier, möjligheter och risker, kreativt idéskapande, idéutvärdering och annat som behövs för att utveckling ska ske. Se till att organisationen skaffar sig verktygslådan och lär sig att använda den! Strategier och affärsplaner som man utvecklat tillsammans är lättare och roligare att genomföra än dem som skapats av konsulter eller ledningsgruppen.

Fjärde rådet: Jobba tillsammans med andra!

Tänk på att det inte räcker med att behärska utvecklingsverktygen, det gäller också att använda dem tillsammans med andra. Alla smarta människor jobbar inte på er avdelning, eller ens inom er organisation. De flesta nyttor vi skapar kommer till i samverkan med andra. Ofta produceras nyttan tillsammans med kunden/användaren, men det kan vara fler inblandade. Tänk en järnvägsresa: det är inte bara SJ eller MTR som levererar resan: arbetet inkluderar deras underhållsleverantörer, Trafikverket, deras underhållsleverantörer och flera andra. Om värden levereras i nätverk, så är det också en god idé att utveckla nya produkter, tjänster och arbetssätt i nätverk.

Sen då?

Den utmaning vi skrivit om är inte överdrivet lätt att hantera. Våra fyra råd kan förmodligen hjälpa er organisation en bit framåt. Det gäller att ha tålamod, att engagera medarbetarna, att veta att det inte räcker med att prata om hur det borde vara – innovation blir det inte förrän förändringen är genomförd!

  • Tushman, M.L. & C:A. O’Reilly III (1996), Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, vol 38, No 4, pp. 8-30.

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

En ny modell för innovation och förändringsarbete!

Vi som arbetar med att stödja organisationers och människors innovativa förmåga känner ofta att det inte är helt lätt att verkligen få saker att hända; att en idé implementeras och blir till en innovation, att en organisationsförändring genomförs och verkligen spelar roll.

Det är svårt nog att komma på de goda eller briljanta idéerna, men att bara komma på dem räcker inte. Kreativitet är en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning för innovation, som Teresa Amabile har formulerat det. Resten, det vill säga att genomföra förändring, är den jobbiga delen.

Många författare av litteratur om att leda förändring och innovation har kommit fram till tre viktiga beståndsdelar i ett framgångsrikt förändringsarbete:

  • En ny vision eller strategi

  • En process för att förflytta sig framåt

  • ”A sense of urgency”

En formel för framgångsrikt förändringsarbete ser då ut såhär:

Vision x Process x Dissatisfaction with current state > Cost of change

Johanna Pregmark presenterade sin licentiatavhandling vid Chalmers i december 2016. Hon tittar på förändringsarbete inom mediabranschen, där det inte är ovanligt att man vet att man behöver förändras, men det är oklart åt vilket håll och hur.  Det finns ingen färdig vision – och då blir ju processen också svår att beskriva. Tänk tidningsbranschens svårigheter med övergången från sina väletablerade affärsmodeller baserade på försäljning av papperstidningar. Men i innovationsarbete är det ofta vanligt att man inte i förväg vet riktigt vart man ska….

Hennes nya förslag till förändringsformel ser ut som följer:

Purpose x Progress x Desire x Renewal Capabilities = Renewal

Vi har i uppdrag som forskare och konsulter kunnat stödja och studera förändringsarbete i många olika miljöer. Våra erfarenheter är att framgångsrikt innovationsarbete kräver stödjande strukturer (styrdokument, verktyg mm), kunskaper (såväl i verksamhetens ”kärna” som i förändringsarbete) samt – allra viktigast – engagemang. Vi vågar, mot bakgrund av våra erfarenheter, hävda att Johannas modell är mycket användbar, såväl forskningsmässigt som i konkret förändringsarbete. Det är värt att notera att modellen har tre faktorer som relaterar till engagemang (purpose, progress, desire) och en som relaterar till struktur och kunskap (renewal capabilities).

Bra teorier och modeller är inte bara användbara för att samtidigt eller i efterhand utvärdera och reflektera. De kan också nyttjas för att redan i planeringsfaser (exempelvis vid projektavstämningar) skapa beredskap och för att tillse att rätt resurser finns för att hantera de förändringar man förväntar sig kommer att önskas. Att, exempelvis, använda Johannas ”förändringsformel” i samband med projektstart förefaller därför vara en utmärkt idé. Det skulle innebära att man diskuterar bland annat följande:

  • Vilka är våra syften?

  • Hur ska vi få framdrift? Hur följer vi upp och använder framgångar?

  • Vad får oss att brinna för förändringen? Vilka brinner med oss?

  • Vilken förändringsförmåga har vi? Finns strukturer som stödjer? Finns förändringskunskaper?

Vi kommer att följa Johannas fortsatta forskning och hoppas kunna bidra genom tester av hennes modell i olika sammanhang i kommande arbete med förändringsledning.