IT Governance

Varför IT-strategier misslyckas eller i bästa fall är meningslösa

Handen på hjärtat, har inte de flesta IT-strategier som du sett fokuserat helt på fel saker eller upprepat meningslösa plattityder? Många IT-avdelningar har förblivit just det, IT-avdelningar och inte hängt med när omvärld och affär har förändrats. Då är det inte konstigt om de missar målet… Här kommer några av de vanligaste misstagen vi har sett i vanliga svenska organisationers IT-strategier.

old and new technology.jpg

De underskattar takten tekniken förändras. Förr gick teknikskiften långsamt, det tog flera årtionden för TV att etablera sig i de flesta hem och övergången till färg-TV pågick hela 70-talet. Likaså tog det årtionden för mobiltelefonen att hamna i var mans ficka men sen dagens smartphones med en stor pekskärm introducerades tog det inte alls många år innan avancerade tjänster blev vanliga. Nuförtiden är det till och med enklare att betala en räkning på mobilen än på hemdatorn (om du ens har någon). Tekniken rör sig fort och genomslagskraften kanske ännu fortare idag.

De outsourcar fel saker eller av fel orsaker. Nu är outsourcing en av dessa strömningar som pendlar från ytterlighet till ytterlighet. Dock har inte alla klart för sig varför de idag sourcar selektivt. Tänk noga igenom vad som är kritiskt för affären och kan ge konkurrensfördelar, detta ska du inte outsourca. I alla fall inte utveckling och innovation. På samma sätt fundera på vad som är lika överallt i just din bransch, kanske just detta borde outsourcas?

De tänker gamla tiders IT-funktion. Det är inte bara teknik som utvecklas snabbt, även organisationers lust och förmåga att experimentera med nya angrepp har nått oanade höjder. Gamla tiders reaktiva IT-funktion hamnar obönhörligen på efterkälken och riskerar bli omsprungna av externa leverantörer som är mer lyhörda för de nya kraven på dynamik och samarbete. Att transformera en IT-organisation från passiv/reaktiv till aktiv/proaktiv är inte gjort i en handvändning, men att tydligt uttrycka det i IT-strategin är en bra början.

De lär inte organisationen var de kan om innovation. Många företag experimenterar idag med innovation i många former. Ibland är de lätta offer för ”innovationskonsulter” som kommer in och håller workshops. Vad många glömmer bort är att det agila arbetssätt som många IT-funktioner har tillämpat i många år kan skalas upp och transformeras till en innovationsprocess. Här finns mycket på att vinna på samarbete mellan verksamheten och IT-specialister som förstår att tänka affär.

De försörjer inte organisationen med rätt kompetens. Budgetering och affärsplanering är kanske inte de roligaste av aktiviteter. Därför är det lätt att halka in på spåret att bara uppdatera förra årets planer. Men skapar vi då utrymme för lärande och utveckling? I takt med att teknik och arbetssätt utvecklas måste också IT-enheten utvecklas. Gör en plan för att skaffa kompetens på nya områden, utveckla personalen aktivt och kanske ta in en extern part som hjälper till att identifiera vilka områden som är värda en satsning.

Det är dags att tänka nytt och uppdatera IT-strategi och verksamhetsplaner för IT-funktionen. Jobbet behöver inte göras stort eller krångligt för att göra stor skillnad i din organisation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Så förbättrar du som CIO eller IT-chef kommunikationen med ledningen

Många CIO:er och IT-chefer vi träffar tycker att de lägger mycket tid på kommunikation men känner ändå att de inte får de effekter de skulle vilja ha. Ofta blir kommunikationen avvikelsebaserad och påtvingad, när någon i ledningen vill få en förklaring till något som gått fel. Det är då lätt att fastna i tekniken vilket får verksamhetschefer att klaga på att IT-chefen och IT-organisationen svänger sig med så konstiga termer.

Konsten ligger i att lyckas gå från en avvikelsebaserad kommunikation till en proaktiv dialog.

Genom några enkla metoder tror vi att du som CIO kan få lite struktur på ditt kommunikationsarbete och snabbt se att effekterna av dina insatser ökar.

Kommunicera med rätt personer på rätt sätt

För att nå en märkbar effekt i sitt kommunikationsarbete gäller det att kommunicera sitt budskap till rätt personer, därför är Stakeholder management viktigt! Lyckad kommunikation är införsäljning och relationsbyggande med huvudintressenterna och liknar på många sätt klassiskt säljarbete.

Ett enkelt första verktyg att börja använda är en intressentkarta. I en sådan fångar du vilka som är de viktiga intressenterna och hur du kan nå dem. Vilka hinder respektive vinster de har avgör vad du ska kommunicera kring.

Genom att strukturerat jobba utifrån en intressentkarta kommer du snabbt att märka att kommunikationsjobbet blir lite roligare.

Skapa ett positivt budskap utifrån nyckeltal på verksamhetens språk

Det kommer alltid finnas de som kan berätta om en negativ upplevelse kring IT-stödet. Dåliga historier tenderar att få fotfäste och negativ ryktesspridning är svårstoppad. Vår erfarenhet är att goda berättelser måste du som CIO skapa själv.

Börja med att välja nyckeltal som betyder något för huvudintressenterna och håll dig borta från nyckeltal bara en tekniker kan älska. Nyckeltalen behöver på ett effektivt sätt fånga det värde som du vill att IT-organisationen ska bedömas efter. 

Ett framgångsrikt sätt att visa sanningen om det du och din IT-organisation levererar är att återkommande kommunicera kring ett antal nyckeltal och hur de utvecklas över tid. Det ger en objektiv bild över hur pass väl ni faktiskt klarar ert uppdrag.  

Engagera hela din organisation i kommunikationen

Den traditionella metoden att kommunicera från ledningen där en person ska försöka trycka ut sitt budskap till många personer är inte särskilt effektiv. Det är inte heller säkert att alla läser och tar till sig informationen, eller tolkar den på samma sätt. Ett betydligt effektivare sätt att nå ut är att arbeta med kommunikation enligt många-till-många-principen. Genom att engagera hela din organisation kan du sprida ditt budskap via betydligt fler kanaler och nå ut till fler mottagare i forum och via medarbetare de är vana att kommunicera med i sitt dagliga arbete.

Du kommer aldrig ensam att kunna styra över detta på samma sätt som via en envägs kommunikationskanal. Men genom att rusta dina medarbetare med vad och hur de ska kommunicera och ge dem de verktyg och budskap som behövs för att gemensamt förmedla informationen kan du skapa starka ambassadörer för din sak.

Det kan i bästa fall ge många ringar på vattnet, ringar som sprids uppåt i organisationen.

Mer att läsa för dig som är CIO eller IT-chef:

För mycket kostnad, för lite värde eller varför du styr IT på fel grunder av Per Grape

Håller din sourcingstrategi måttet? av Maria Wikberg

Har din IT-organisation rollerna som krävs för att möta dagens affärsbehov? av Per Grape

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Tre orsaker till att IT-kostnaderna alltid är för höga

Funderar du som verksamhetschef vad det egentligen är som driver kostnader när det kommer till IT-stödet? Känner du att du år ut och år in betalar för mycket för ert IT stöd men utan att riktigt förstå vad det är du betalar för? Har du försökt lyfta frågan med IT-chefen eller ledningen utan att nå fram?

IT-kostnaderna utgör för många företag och organisationer en betydande post i budgeten. Många gånger är det en internkostnad som läggs i din resultaträkning som en klump utan någon som helst möjlighet att påverka. I takt med en ökad grad av digitalisering och ett större IT-beroende kommer posten öka snarare än att den minskar.

Vi ser ofta att detta skapar diskussioner och meningsskiljaktigheter i företag och organisationer. Inte allt för sällan till den grad att det stjäl fokus från själva huvuduppgiften. Vår uppfattning är att i många organisationer och företag är IT-kostnaderna för höga. Orsakerna till att det ser ut så är tre:

Beslutsfattare undviker att ställa frågan om livscykelkostnader

Första sanningen är att IT-system kostar, många gånger mycket, så länge de lever.

Vid många beslut om nya IT-lösningar eller tjänster tas bara hänsyn till grundinvesteringen. Få om ens någon beslutsfattare frågar efter vad systemet kommer att kosta sedan. Inte sällan kan den årliga kostnaden vara halva den ursprungliga investeringen. Därtill kommer kostnader för att hålla systemet i fullgott skick vart tredje till vart femte år.

Många system får sedan leva kvar alldeles för länge, till alldeles för hög kostnad eftersom det är svårt att fatta beslut om att avveckla system. En avveckling kan vara kostsamt och kräva tid och stjäl då fokus från andra mer värdeskapande framåtriktade aktiviteter.

Unika behov löses med unika lösningar

Ofta möter vi företag som har en bred applikationsportfölj som växt fram över tid. Unika små behov har lösts med unika små lösningar. Anledningen till att det blivit så är att dessa, var för sig, innebär mindre investeringar som gör det lättare att fatta beslut. Små unika lösningar kräver också mindre jobb eftersom du slipper samordna med andra enheter eller funktioner.

En spretig applikationsportfölj är dock kostsam över tid. Det finns överhängande risker att man som företag betalar för överlappande funktionalitet, dvs. ni som organisation betalar för samma funktion flera gånger. Dessutom är en spretig applikationsportfölj svår att förvalta ur ett IT-perspektiv, vilket driver tid och kostnad.

Det finns inte några tydligt definierade effekter att ställa kostnaderna emot

Hur mycket det är rimligt att IT får kosta beror helt och hållet på vilken effekt man vill uppnå. Så länge som det önskade värdet inte är definierat kommer IT-kostnaderna alltid att uppfattas som för höga.  Allt för ofta saknas en tydlig bild över vilka typer av effekter som värderas högt. IT-chefen saknar därmed ett tydligt uppdrag och kommer alltid att misslyckas i verksamhetens ögon.

Är du nyfiken på hur du kan göra för att styra IT utifrån ett tydligare värdeperspektiv? Läs Per Grapes blogpost ”För mycket kostnad, för lite värde eller varför du styr IT på fel grunder”.

Är du nyfiken på hur du genom transparens i IT-kostnaderna kan skapa ett kraftfullt underlag för dialog? Läs Maria Wikbergs blogpost ”De är inte ett dugg intresserade av transparens i IT-kostnaderna”.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

För mycket kostnad, för lite värde eller varför du styr IT på fel grunder

Många IT-avdelningar har idag mycket bra ordning på drift och förvaltning och erbjuder fantastisk tillgänglighet för applikationer och system. Men är resten av organisationen nöjd för det? Troligen inte. Förväntningarna på vad IT skall ge har ökat markant de senaste åren.

Vad många IT-avdelningar inte har koll på är vilket värde de levererar till organisationen. Nästan alla IT-avdelningar som vi möter saknar strukturerade sätt för att mäta värdet på sina leveranser. Inte heller har de något tryck på sig från verksamhetssidan att redovisa sitt bidrag till sista raden. Varför har det blivit så? Vi tror att det beror på hur man tänker på, mäter och följer upp IT-verksamheten.

Management-gurun Peter Drucker lär ha sagt:

What gets measured gets managed

Ett annat sätt att uttrycka samma idé är att det vi fokuserar på kommer att bli genomfört.

Ni känner säkert igen er i en uppföljning som bara utgörs av fokus på IT-kostnader, en budget som följs upp mot utfall.

Men hur gör vi då för att fånga värdet av IT-verksamheten? Svaret på den frågan varierar med verksamhet och kontext. Ett effektivt sätt att angripa frågan är att betrakta den ur två olika perspektiv, Strategi och Projektportfölj, och att bygga nyckeltal baserat på uppföljning av två användargrupper: Nyckelpersoner och Användare.

Strategiperspektivet: Värde för en organisation är alltid definierat utifrån verksamhetens strategi, behov och prioriteringar. Det gäller alla organisationer. Säkerställ att IT-strategin på ett tydligt sätt direkt stödjer verksamhetsstrategin och att IT-verksamheten prioriteras på ett sätt som harmoniserar med verksamhetens prioriteringar. Stäm av IT-strategin med verksamheten och säkerställ att ledare och andra nyckelpersoner håller med om att den stöttar deras strategier och behov. Med en verksamhetsbaserad IT-strategi som bas ökar organisationens förståelse för vad IT-verksamheten sysslar med.

Projektperspektivet: I de flesta organisationer sker förändring och utveckling genom projekt. För att säkerställa att alla projekt leder till värdeskapande resultat måste hela projektportföljen värderas gentemot verksamhetsstrategin och följas upp därefter. En konsekvens av detta blir att man måste överge idén om ”IT-projekt” och betrakta alla projekt som verksamhetsutvecklande (med mer eller mindre IT-komponenter i sig). I förlängningen bör separata IT-budgetar för IT-projekt avvecklas och all förändring budgeteras och ledas från den del av verksamheten som skördar värdet som skapas. Med en verksamhetsorienterad projektportfölj faller det sig naturligt att basera beslut på affärskalkyler, att följa upp dessa och hålla projektägarna ansvariga för att det väntade värdet realiseras. I denna modell mäts, med andra ord, värdet av IT-verksamheten (speciellt då projekt) med samma verktyg som resten av organisationen följs upp.

Nyckelpersoner: Med nyckelpersoner menar vi beslutsfattare, processägare och liknande, ofta benämnda med engelskans ”Key stakeholder”. Med vår definition är det alltså frågan om ett relativt litet antal personer. Denna grupp är högst ansvariga för verksamhetens resultat och bör därför vara starkt engagerade i viket stöd de får från resten av organisationen, inklusive IT. Skapa nyckeltal som fångar denna ”Nyckelperson-nöjdhet” och mät resultatet kvalitativt genom årliga djupintervjuer.

Användare: Detta är den stora gruppen som direkt påverkas av IT-verksamhetens prestation. Gruppens storlek gör att det oftast är bäst att använda kvantitativa metoder för uppföljning. Använd automatiserade verktyg (som t ex webbenkäter) för att mäta nöjdhet, gärna två eller fler gånger om året. Använd tillgänglig information från Service Desk för att följa upp felavhjälpning likväl som proaktivt arbete. Använd informationen från driftövervakningen för att beskriva bland annat tillgänglighet och prestanda.

Med ovanstående angreppssätt kan man sätta samman ett ”IT score card” där ekonomi bara är en del för att mäta IT-verksamhetens prestation. Detta kommer att leda till en bättre och mer verksamhetsorienterad IT-organisation.

Avslutningsvis vill vi påminna om ännu ett citat från Peter Drucker:

“No decision has been made unless carrying it out in specific steps has become someone’s work and responsibility”

Med andra ord: glöm inte att göra någon ansvarig för att implementera den nya styrningen och säkerställa att hela IT-organisationen känner till förändringen. Lycka till!

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida