CIO

Frågor ledningsgruppen bör ställa och förstå när det gäller sourcing.

I många ledningsgrupper och styrelser är IT-kompetensen eftersatt och ibland leder det till spektakulära misslyckanden som de vi har sett i sommar. Nu går det oftast inte så illa, men det betyder inte att det brukar bli som man tänkt. Oavsett vilken sourcingmodell man än väljer finns det en rad viktiga frågor som VD, COO, CFO, CIO och andra i företagsledningen bör ställa sig inför en förändring. Här tillhandahåller vi en checklista med några av de viktigaste frågorna att ställa sig.

VARFÖR? Varför funderar vi på att ändra vårt nuvarande sätt att utföra eller köpa tjänsten? Vad förväntas uppnås av ett förändrat förhållningssätt? Det finns olika skäl att outsourca, inget mindre bra än något annat. Allt är beroende på verksamhetens mål och kompetens. Men svaren på varför måste definieras så att alla nyckelpersoner förstår och köper in  på den valda vägen

Exempel på Varför:
1. Komma åt kompetens som man saknar/har för lite av.
2. Komma åt resurser som man saknar/har för lite av.
3. Minska antalet resurser man har för mycket av (FTE:er)
4. Outsourca för att spara pengar– men se upp! Kvaliteten minskar ofta också när det vankas kostnadsbesparingar – kvalitet kostar!
5. Ökad flexibilitet –  ej styrda av anställningsformer m.m

Exempel på mindre bra Varför:
1. Bli av med problem. Många organisationer tror att de kan outsourca problemen, ”Ship and fix”, vilket sällan fungerar i realiteten eftersom hela organisationen då ska ställa om sig på nya processer om är generiska och inte fit for purpose. Men behöver organisationen något som skakar om den ordentligt är detta månne vägen att gå. Man skall också vara medveten om att ens sourcingpartner förmodligen tar rejält betalt för att lösa problemen man vill bli av med, med andra ord: det kan bli dyrt.
2. Bli av med ansvar. Ett av de sämsta motiven, främst för att det är självbedrägeri. Du blir inte av med ansvaret, du blandar bara in ytterligare en part vilket skapar större oreda…

VAD? Vilka tjänster överväger vi att lägga ut? Är verksamheten är lämpad för outsourcing? Beroende på vilka mål en given organisation har eller hur avancerad verksamheten är lämpar den sig mer eller mindre att outsourca. Även om det för de flesta organisationer inte finns lagkrav som förhindrar outsourcing kan det vara olämpligt av konkurrensskäl.

VEM? Är intern leverans vårt bästa alternativ, eller ska vi se på marknaden? Ta alltid med en intern leverans i räknesnurrorna och diskussionerna. Kan en intern leverans skapa mer dynamik och flexibilitet (och kanske minska på konsultberoendet)? Är säkerheten mer rigid med en intern leverans? Kan vi göra en hybridlösning där vi sourcar en del och behåller en del internt?

HUR? Hur ska tjänsten sourcas för maximalt värde? Ska den vara skräddarsydd för er, eller räcker det med standardförfarande?

VART? Spelar det någon roll var tjänsten utförs? Var ska den INTE utföras? Kan det vara relevant att det i landet går att göra en säkerhetskontroll på konsulterna som ska arbeta med er data?

När ni står i sourcingdiskussioner föreslår vi att ni börjar med att besvara ovanstående frågor och säkerställ att svaren är förankrade hos alla i företagsledningen. Då är ni väl förberedda för att skapa en plan och påbörja resan.

Läs gärna också vår post ”Håller din sourcingstrategi måttet?"

Så förbättrar du som CIO eller IT-chef kommunikationen med ledningen

Många CIO:er och IT-chefer vi träffar tycker att de lägger mycket tid på kommunikation men känner ändå att de inte får de effekter de skulle vilja ha. Ofta blir kommunikationen avvikelsebaserad och påtvingad, när någon i ledningen vill få en förklaring till något som gått fel. Det är då lätt att fastna i tekniken vilket får verksamhetschefer att klaga på att IT-chefen och IT-organisationen svänger sig med så konstiga termer.

Konsten ligger i att lyckas gå från en avvikelsebaserad kommunikation till en proaktiv dialog.

Genom några enkla metoder tror vi att du som CIO kan få lite struktur på ditt kommunikationsarbete och snabbt se att effekterna av dina insatser ökar.

Kommunicera med rätt personer på rätt sätt

För att nå en märkbar effekt i sitt kommunikationsarbete gäller det att kommunicera sitt budskap till rätt personer, därför är Stakeholder management viktigt! Lyckad kommunikation är införsäljning och relationsbyggande med huvudintressenterna och liknar på många sätt klassiskt säljarbete.

Ett enkelt första verktyg att börja använda är en intressentkarta. I en sådan fångar du vilka som är de viktiga intressenterna och hur du kan nå dem. Vilka hinder respektive vinster de har avgör vad du ska kommunicera kring.

Genom att strukturerat jobba utifrån en intressentkarta kommer du snabbt att märka att kommunikationsjobbet blir lite roligare.

Skapa ett positivt budskap utifrån nyckeltal på verksamhetens språk

Det kommer alltid finnas de som kan berätta om en negativ upplevelse kring IT-stödet. Dåliga historier tenderar att få fotfäste och negativ ryktesspridning är svårstoppad. Vår erfarenhet är att goda berättelser måste du som CIO skapa själv.

Börja med att välja nyckeltal som betyder något för huvudintressenterna och håll dig borta från nyckeltal bara en tekniker kan älska. Nyckeltalen behöver på ett effektivt sätt fånga det värde som du vill att IT-organisationen ska bedömas efter. 

Ett framgångsrikt sätt att visa sanningen om det du och din IT-organisation levererar är att återkommande kommunicera kring ett antal nyckeltal och hur de utvecklas över tid. Det ger en objektiv bild över hur pass väl ni faktiskt klarar ert uppdrag.  

Engagera hela din organisation i kommunikationen

Den traditionella metoden att kommunicera från ledningen där en person ska försöka trycka ut sitt budskap till många personer är inte särskilt effektiv. Det är inte heller säkert att alla läser och tar till sig informationen, eller tolkar den på samma sätt. Ett betydligt effektivare sätt att nå ut är att arbeta med kommunikation enligt många-till-många-principen. Genom att engagera hela din organisation kan du sprida ditt budskap via betydligt fler kanaler och nå ut till fler mottagare i forum och via medarbetare de är vana att kommunicera med i sitt dagliga arbete.

Du kommer aldrig ensam att kunna styra över detta på samma sätt som via en envägs kommunikationskanal. Men genom att rusta dina medarbetare med vad och hur de ska kommunicera och ge dem de verktyg och budskap som behövs för att gemensamt förmedla informationen kan du skapa starka ambassadörer för din sak.

Det kan i bästa fall ge många ringar på vattnet, ringar som sprids uppåt i organisationen.

Mer att läsa för dig som är CIO eller IT-chef:

För mycket kostnad, för lite värde eller varför du styr IT på fel grunder av Per Grape

Håller din sourcingstrategi måttet? av Maria Wikberg

Har din IT-organisation rollerna som krävs för att möta dagens affärsbehov? av Per Grape

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Tror du att ni behöver en CDO? Då har ni fel CIO!

Vi lever i en digital boom där genomsnittssvensken ägnar 21 timmar i veckan åt internet, e-handeln tros landa på 50 miljarder under 2015 och 54 % av svenskarna betalar för musik över internet. Vissa branscher var tidiga med den digitala omställningen. Nya företag växer fram på dagens premisser. Men många ledningsgrupper står också mitt i denna omvälvande förändringens tid och funderar på vilken väg som just de ska ta.

De första stegen är inte självklara. Vissa företag börjar att addera teknologi och andra driver transformationen genom ett förändrat ledarskap.  Vi ser många som agerar i panik, drivna av hotet om att finnas kvar på kartan imorgon. Resultatet blir mycket investerade medel som inte ger några större effekter utan mest bara fler problem.

Vi ser också många som startar arbetet med att rekrytera en CDO som ska ansvara för den digitala transformationen. Exempelvis rapporterade Harvey Nash och KPMG i sin CIO survey 2015 att 17 % av alla organisationer de frågat har en CDO och att många därutöver går i tankarna om att de kanske borde skaffa en.

Men vi är säkra på att om ni tror att ni behöver en CDO då har ni fel CIO.

För att en CIO verkligen skall vara en ”C-level executive”, dvs en ledare i affärsorganisationen, krävs ett äkta affärssinne och en förmåga att aktivt delta i utvecklingen av hela företaget, inte bara det egna ansvarsområdet. Business technology kommer alltid att vara en CIOs specialistkunskap, men utan kunskap om hur man applicerar det på den egna affären faller det platt i dagens läge.

En effektiv CIO är en ”transformations-agent” som koordinerar och leder genomgripande förändringar, allt från hur organisationen fungerar med introduktion av digitala processer till etablering av helt nya (oftast digitala) affärer. Gemensamt för all förändring idag är att den inte är genomförbar utan rätt IT-stöd och att det måste gå snabbt!

Som operativ chef måste CIO ha tajta relationer med Marknadschefen och andra nyckelroller som adresserar verksamhetens kunder direkt. Nya relationer måste också etableras med HR. Det krävs ledarskap av CIO, ett ledarskap som skapar framdrift genom nätverk och samarbeten. Det är dessa egenskaper som gör att ledare kan agera snabbt och lättrörligt även i stora organisationer.

Nya krav på en CIO innebär dock inte att gamla krav per automatik försvinner, de omvandlas istället till hygienkrav. IT-leveransen är till stora delar en service till resten av organisationen och en fungerande leverans är en förutsättning för att CIO ska kunna ta en ny, större roll i organisationen.

CIO måste därtill bevisa att dennes organisation inte bara kan vara en eftersökt resurs i affärsutveckling utan också kan leverera de nya tjänsterna i den takt som den strategiska planen dikterar.

Om din organisations CIO inte svarar mot bilden ovan, undvik att skaffa en CDO – en ny roll löser sällan fundamentala problem. Tvärtom skapa det ofta spänningar i organisationen med två snarlika roller som slåss om ansvarsområden och mandat. För att lyckas med en digital transformation av en organisation krävs två saker, först en genuin expertis i business technologies, hur informationsteknik fungerar och hur den kan bidra till affären, sen en grundlig förståelse för affären, värdekedjan och den valda strategin. I och med att en digital transformation är en transformation av hela företaget så satsa på att utveckla din CIO som redan känner organisationen och har expertisen inom informationsteknologi.

Vill du veta mer om vad som behöver vara på plats innan en digital transformation inleds? Läs även:

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

Har din IT-organisation rollerna som krävs för dagens affärsbehov?

Kraven på IT-organisationen har ökat konstant sen millennieskiftet. ”Leverera mer för mindre” har varit ett mantra i många organisationer under lång tid. Men effektivisering som strategi fungerar inte hur länge som helst och nu behövs det nya grepp för att komma vidare.

Om det var något gott som IT-bubblan förde med sig var det att affären öppnade ögonen för möjligheterna till affärsutveckling med hjälp av teknologi. Tyvärr översåldes löftet om vad dåtidens teknik skulle kunna uträtta för affären vilket i många fall ledde till en djup misstro mot IT-organisationen och teknik i allmänhet. De glada nyheterna är att idag har teknikutvecklingen inte bara kommit i fatt utan sprungit förbi löftena från 2000. Tiden är mogen att på allvar börja affärsutveckla med hjälp av IT igen.

Om IT-organisationen skall ta en större del och ett större ansvar för hur affären nyttjar IT och skördar de möjligheter teknikutvecklingen ger krävs det att de är mer närvarande i verksamheten. Traditionellt har kontakt med verksamheten varit CIOs ansvar och det fungerade väl så länge som det bara handlade om traditionell drift och förvaltning. Om nu IT skall bli en partner i affärsutveckling krävs mer och fler, IT-chefen kommer helt enkelt inte att räcka till. Därför behövs nya roller och ansvarsområden.

De tre viktigaste rollerna är CIO, BIO och Service Manager. I denna artikel kommer vi att titta på deras respektive roller och ansvarsområden. I nästa artikel kommer vi att titta på hur dessa tre roller samverkar för att ge bästa förutsättningar för affärsutveckling med hjälp av IT.

CIO – Chief Information Officer

Först och främst är en CIO en ledare i organisationen, dvs någon som känner ansvar för hela verksamheten och tar ansvar för sin division. Det som skiljer en CIO från en IT-chef är affärsmässighet. En framgångsrik CIO:

  • Är högst ansvarig för affärsutveckling med hjälp av IT tillsammans med övriga i affärsledningen.

  • Leder och planerar IT-verksamheten.

  • Etablerar en styrmodell med tydliga roller och ansvar för både individuella roller som forum.

  • Formulerar en IT-strategi som utgår från affärsstrategin.

BIO – Business Information Officer

Detta är en affärsinriktad roll som kräver expertis inom både verksamhet och IT. Troligen är det en senior medarbetare från IT-sidan som tar steget över till verksamheten. En kritisk framgångsfaktor för en BIO är att tänka affärsmässigt, identifiera sig med affären och våga släppa tekniken. I de flesta fall har en organisation en BIO per division (eller motsvarande organisatorisk enhet). En framgångsrik BIO:

  • Håller en tight dialog med verksamheten om deras strategier, behov och prioriteringar. Verksamhetens behov översätts sen till konsekvenser för IT som förmedlas vidare till IT-organisationen.

  • Styr IT-delen av verksamhetens projektportfölj. Det är här förändring sker så det är hit uppmärksamheten måste riktas.

  • Är en nyckelperson vid digitalisering av verksamhet och processer.

SM – Service Manager

En kundfokuserad roll med ansvar för hur IT-organisationens tjänster levereras till verksamheten. En SM är ansiktet för en tjänst tvärs över hela organisationen och känner ansvar för hur väl tjänsten fungerar i praktiken. En nyckeluppgift är att hålla en mycket nära operativ dialog med verksamheten. I de flesta fall har en organisation en SM per stor (eller komplex) tjänst, är tjänsterna enklare kan varje SM hantera flera. En framgångsrik SM:

  • Leder arbetet med tjänsteleveransen till verksamheten.

  • Följer regelbundet upp hur tjänsteleveransen fungerar och att den håller rätt kvalitet.

  • Är ansvarig för hela livscykelhanteringen av tjänster, inklusive definition.

  • Har en nyckelroll vid kritiska incidenter

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida