Business digitalization

Så förbereder du din organisation för digital transformation

Ett viktigt skede i varje stor transformation är den inledande mobiliseringsfasen. Det är då du som ledare måste omvända skeptiker, ena motstridiga parter om målbilden och säkerställa att alla drar åt samma håll. Att lyckas med det är något som kräver förberedelser!

businesstransformation

Under inledningen av året har vi lagt mycket fokus här på bloggen på att ge konkreta tips om hur du driver digital transformation. De tankarna finns sammanfattade i Fyra måsten för att få digital transformation att hända. För att komma så långt måste dock först ett antal centrala frågeställningar kring vad digitalisering innebär för er verksamhet ha retts ut.

Mina kollegor Maria Wikberg, Håkan Bystedt och Per Grape har därför tagit fram en guide som lotsar dig genom de här svåra men ack så viktiga förberedelserna. De ger konkreta råd om vad du behöver tänka på, hur du går till väga och delar upp arbetet i fyra enkla steg:

  1. Stanna upp och skapa medvetenhet i din ledningsgrupp
  2. Utgå från kunden för att förstå din verksamhet
  3. Diskutera till vilken grad er strategi är anpassad
  4. Öppna upp för ett bredare synsätt på utmaningarna

I varje steg listas ett antal frågeställningar som behöver redas ut och ställningstaganden som måste göras. Tar du med dig de frågorna till din ledningsgrupp, diskuterar och besvarar dem utifrån er organisations förutsättningar så har ni lagt grunden för en lyckad digital transformation. 

För att läsa guiden i sin helhet laddar du hem "Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation".

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Röj dina hinder för digitalisering nu!

Den digitala revolution som pågår sätter i många fall ansvarsfrågor i organisationen på sin spets. Vem äger eller vem ska driva förändringen? Vilka frågor hör hemma var mellan ansvariga för affärsutveckling, IT, kommunikation, kanalansvariga, marknad och försäljning? En makt- och kontrollförskjutning sker där kommunikationschefer inte längre har kontroll på budskap, affärs- och marknadschefer underskattar nödvändig kundinsikt, CIO tar initiativ i affärsutveckling och IT tappar kontroll över IT-utveckling.

Digital transformering går stick i stäv med etablerade arbetssätt och är ett hot mot existerande ansvarsstrukturer.

Se detta som en möjlighet! Det kan inte bli en bättre möjlighet och timing för att mobilisera mot en modern organisation. Att lösa ut dessa frågor inför en kommande digitalisering kommer att göra förändringsarbetet och den digitala transformeringen än mer effektfullt. En organisation kan inte bara fokusera på User experience och den inre effektiviteten i sin digitala transformering.

Ett flertal hinder måste röjas för att göra en organisation redo för en digital transformation. Organisationen måste ta sig an frågan ”Hur måste vi arbeta tillsammans?”. Våra organisationer är vanligen organiserade utifrån någon form av en funktionell ansvarsindelning – silos härskar fortfarande och förvånansvärt även i projektform. Har projekt och individer mandat att agera?

Digital transformering kräver ett mindset i en organisation där kompetensmix måste ske mellan traditionella strukturer. Organisationens arbetssätt och kultur måste hanteras.

Så vilka hinder är det som en traditionell funktionell ansvarsfördelning skapar mer konkret? Vi ser fyra områden som en organisation måste överbrygga i en mobiliseringsfas till digital transformation:

  • Långsamt eller avstannade beslutsfattande orsakad av internpolitik, konkurrerande prioriteringar, eller försök att nå konsensus.

  • Oförmåga att bevisa affärsvärdet av digital transformering genom traditionella ROI, vilket resulterar i brist på ledningens aktiva stöd.

  • Oförmåga till agilt arbetssätt och testa-och-lär i liten skala.

  • För stort fokus på teknik snarare än viljan att ta itu med förändringar i arbetssätt och värdeerbjudande samt hantera hur människor fungerar i en förändring.

I försök att överbrygga dessa hinder finns dock risken att de förstärks snarare än lindras. Här skiljer sig digitalisering inte från någon annan form av förändringsarbete. Det vi ser behövs för att överbrygga dessa hinder är:

  • En förmåga som omfamnar agilt beslutsfattande och ansvarstagande.

  • En tydlig gemensam målbild, svar på varför digitalisering är viktigt och att klargöra vilka våra drivkrafter för digitalisering är. Svaren lindrar politiskt motstånd och medarbetare rör sig i samma riktning som drivs av gemensamma värderingar.

  • Ett grepp om organisationens omvärld och kundinsikt (kundbehov), vilket ger bättre förståelse för värdet som digitalisering kan ge. Det hjälper oss fokusera på rätt prioriteringar, att ta fram RoadMap för digitaliseringen och övertygande business cases.

  • Ett strukturerat iterativt arbetssätt som tillåter testa-och-lär, där medarbetare vågar misslyckas snabbt (i liten skala) och lära sig av det.

Har vi inte hanterat ovanstående frågeställningar är det lätt hänt att vi gömmer oss i teknikfrågor i motsats till de arbetsprocesser som teknik möjliggör.

Knäcker vi dessa frågor, tillsammans med relevant kompetensmix, är vi redo att börja ta greppet om den digitala transformeringen.

Vill du läsa mer om våra tankar kring Business digitalization och Digital transformation? Läs även:

Bli en digital vinnare av Thomas Wahlberg

Hur går det med digitaliseringen egentligen? av Per Grape

Det är lätt att missa poängen med digitalisering av Maria Wikberg

Samt vårt white paper med goda råd inför förändringsarbetet :

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Hur går det med digitaliseringen egentligen?

Vet du var din organisation står i digitaliseringsarbetet, och om ni är på väg åt rätt håll? Vad innebär digitalisering för er? Vilka är ni i en digitaliserad värld och hur ska ni tjäna pengar i morgon?

Dessa är mycket relevanta frågor som varje organisation bör ställa sig innan man kastar sig huvudstupa in i digitaliseringen. Det är svåra frågor som adresserar många områden, på många nivåer i en organisation. Det är definitivt inga frågor som har enkla, självklara svar som fungerar tvärs företag eller branscher.

Det finns ett talesätt som lyder: Sjukdomsinsikt är halva vägen till tillfrisknande. Nu är väl inte de flesta organisationer sjuka i den meningen, men det ligger mycket i påståendet att självinsikt om den egna organisationens tillkortakommanden och förtjänster är halvvägs till digital framgång. Men hur skaffar man sig denna självinsikt?

Vägen att gå är att göra en digital diagnos, en kritisk granskning av alla områden berörda av digitalisering. Här kan det passa bra att berätta vad vi menar med en diagnos. Ordet diagnos kommer från grekiskan och är sammansatt av ordleden ’genom; grundligt’ och ’lära känna’. Vi ska med andra ord grundligt lära känna vilka fel och styrkor som föreligger. I fallet med en digitalisering finns inget tydlig rätt för alla sammanhang, här får vi finna en annan utgångspunkt. Företagets strategi är ofta platsen som definierar vilka mål som är rätt och pekar på vägar att nå dessa. Därför är det lämpligt att använda affärsstrategin och utvärdera förutsättningar inför en digitalisering utifrån den. Med denna målbild och ambitionsnivå blir arbetet med att ställa en diagnos en fråga om en systematisk genomlysning av hela organisationen för att identifiera styrkor och svagheter att utveckla.

Vad behöver vi då adressera för att göra en sådan diagnos? Här blir det lätt att trampa fel om man har en smal bild av vad digitalisering är. Många tänker på digitaliseringens bländverk med appar och interaktiva webbar. Andra fokuserar uteslutande på kundresor och användarupplevelser. Sen har vi dem som samlar på "big data" och lägger allt krut på analytics. Det finns helt klart fler sätt att se på saken än så...

Vi har märkt att när vi får kunderna att tänka på digitalisering som ett nytt (eller utvecklat) sätt att göra affärer på fungerar det bättre. Följaktligen måste en digital diagnos beröra alla delar av ett företag, hela vägen från resurser och förmågor som företaget förfogar över, via hur dessa förädlas i värdekedjan, till hur produkter formas och hur man tar dessa till marknaden. En digital diagnos måste med andra ord vara en holistisk genomlysning av en organisation med digitalisering som lins och strategin som måttstock.

Att produkter och värdeerbjudanden, eller hur man skapar ett större engagemang från kunden, är viktiga områden att titta på kommer inte som en överraskning för någon. Inte heller information (eller rådata) om kunder och deras beteenden överraskar. Vad många däremot missar är de kulturella aspekterna. De mest framgångsrika företagen har insett att digitalisering inte bara förändrar ytan utan även förändrar organisationen rakt igenom. Hur man styr och leder, hur beslut fattas och, framför allt, hur man samarbetar tvärs funktioner i organisationen. Här finns många fallgropar dolda.

Utan en tydlig diagnos av organisationens status riskerar digitalisering att bli ett ändlöst experimenterande. Visst, man kan ha tur och träffa rätt, men det händer mer sällan. Många misslyckade experiment kostar pengar och, framför allt, tid. Utan förståelse för förutsättningarna är det många gånger omöjligt att förstå vad som inte fungerade. Då är det enkelt att gripa efter mer teknik, snyggare appar eller uppgivet konstatera att tiden inte var mogen… Tyvärr leder detta till att sannolikheten att misslyckas är fortsatt stor även i framtiden.

Med en diagnos i handen förändras bilden radikalt. Speciellt om diagnosen är brett förankrad i ledningen, alla ser samma styrkor och svagheter. Då finns förutsättningar att göra digitaliseringsarbetet till ett strukturerat förändringsprojekt och förutsättningarna att lyckas förbättras radikalt. Med kännedom om organisationens svagheter och styrkor är det möjligt att till fullo nyttja etablerade verktyg från change management vilket bara det är en starkt bidragande orsak till bättre resultat. Visst, mycket kan fortfarande gå fel, men så är det med alla intressanta och betydelsefulla initiativ.

Låt oss sluta med en uppmaning: gör ditt företag eller organisation en tjänst och gör en digital diagnos innan ni startar en större transformation.

Vill du läsa mer om våra tankar kring Business digitalization och Digital transformation? Läs även:

Bli en digital vinnare av Thomas Wahlberg

Det är lätt att missa poängen med digitalisering av Maria Wikberg

Röj dina hinder för digitalisering nu! av Håkan Bystedt

Samt vårt white paper med goda råd inför förändringsarbetet:

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Det är lätt att missa poängen med digitalisering

Tekniken ger oss nya fantastiska möjligheter! Vi ser idag hur många teknologier börjar bli mogna och hittar praktiska användningsområden. Det som kändes som science fiction nyligen är i dag verklighet. Adidas testar att skriva ut skräddarsydda löparskor i 3d skrivare och ATG testar travlopp i virtual reality. Experter gissar att det kommer finnas 50 miljarder uppkopplade saker år 2020 och det talas på riktigt om smarta hem och smarta städer.

Vi möter många företag och organisationer som är stressade över att teknikutvecklingen sker väldigt snabbt och framför allt för att de inte har börjat att agera. Många känner osäkerhet över var de ska börja. Vi ser också andra, som upplever sig vara just ”sent ute”, som börjar investera i ny cool teknik.

I jakten på att springa ikapp, eller om sina konkurrenter, är dock risken överhängande att stora delar av poängen med digitaliseringen går förlorad. Effekterna uteblir och lönsamheten sjunker. Digitaliseringsinitiativet läggs till handlingarna som ännu ett dyrt och misslyckat projekt.

För oss handlar digitaliseringen om väldigt mycket annat, för att inte säg allt annat, än ny cool teknik.

Vi ser hur digitaliseringen i grunden har förändrat hur vi människor beter oss. 87 % av alla millenials lämnar aldrig ifrån sig sin mobil, enligt Schibstedt Future Report, är ett exempel på det. Ett förändrat mänskligt beteende leder till helt nya kundförväntningar som i sin tur utmanar och ställer krav på nya och utvecklade affärsmodeller.

Digitaliseringen handlar förmågan att hitta nya sätt att interagera med kunder och förmågan att löpande utveckla affärsmodell och värdeerbjudandet, allt för att möta kundernas kontinuerligt uppdaterade krav.

Digitaliseringen handlar om ett nytt synsätt, ett annat sätt att se på världen, sina kunder, sin affär och sin organisation. Digitaliseringen handlar om att ett annat sätt att tänka.

Digitaliseringen utmanar det traditionella ledarskapet och vedertagna styrmodeller. Digitaliseringen utmanar människor till ständig utveckling och till att samarbeta i helt andra former.

Förändringen går snabbt och de som inte ställer om sig under de närmaste åren löper stor risk att försvinna. Få om ens någon kan ducka för en av de absolut största megatrenderna.

Så om nu inte stora teknikinvesteringarna är lösningen, var bör arbetet börja?

Vi tror att de flesta har allt att vinna på att stanna upp och ställa sig frågan ”vad innebär digitalisering för oss?”, ”Vilka är vi i en digitaliserad värld?” och viktigast av allt ”Hur ska vi tjäna våra pengar i morgon?” De organisationer som, tar sig tiden att, därutöver också enas kring vilka nya förmågor de behöver för att transformera sig kommer på sikt lyckas bättre.

Vill du läsa mer om våra tankar kring Business digitalization och Digital transformation? Läs även:

Bli en digital vinnare av Thomas Wahlberg

Hur går det med digitaliseringen egentligen? av Per Grape

Röj dina hinder för digitalisering nu! av Håkan Bystedt

Samt vårt white paper med goda råd inför förändringsarbetet:

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Bli en digital vinnare

För att bli en digital vinnare måste vi förstå vad digitalisering är. För vissa betyder digitalisering användning av digital teknik. För andra betyder det nya sätta att skapa relation med kunden. För ytterligare andra betyder det nya sätt att göra affärer på. Alla synsätten är korrekta, och för att lyckas med sin digitalisering behövs alla tre. För att hålla ihop perspektiven behövs ledarskap och en fast hand i genomförandet.

Ett annat sätt att se på digitalisering är att dela upp det i inre och yttre effektivitet. Med inre effektivitet avses interna processer och rutiner. Utgångspunkten är att varje steg i flödet ska skapa värde för kunden, annars behövs det inte. Med yttre effektivitet menas hur kunden interagerar med oss. En utgångspunkt är att vi ska hjälpa kunden, och finnas där hon är och där hon vill vara.

Men ingen kommer särskilt långt med att bara veta vad digitaliseringen är. Utmaningen för att bli en digital vinnare ligger i att förstå hur förändringen ska drivas och vilka krav det ställer.

Digitalisering är en fråga för högsta ledningen och därmed för CEO. Ofta leds digitaliseringsarbetet av CIO eller chief digital officer, CDO. Problem som kan uppstå är vilket mandat CIO/CDO har för förändringar av verksamheten, och här måste CEO hjälpa till och skapa klarhet. Bland annat behövs en tydlig digital vision som alla i ledningen stödjer.

För att starta en digital satsning behövs en digital vision och en digital strategi. Dessa behöver vara i harmoni med organisationens vision liksom affärsstrategi och IT strategi. I annat fall kan det initialt behöva göras ett arbete med dessa så de hänger ihop. Det kan även behövas ett arbete med att se över en eventuell e-strategi och sourcingstrategi.

Av stor betydelse för att bli en digital vinnare är en IT infrastruktur som är både stabil och flexibel där nya komponenter snabbt och enkelt kan kopplas in. Saknas detta behöver här göras ett arbete så att de digitala lösningarna får den IT plattform de kräver. Det går ofta bra att ha kvar sin gamla så kallade legacy miljö och ta fram en ny miljö för de digitala lösningarna. Det behöver i detta sammanhang påpekas att processerna och flödena ska fungera på avsett sätt oavsett teknisk miljö. Det är även viktigt att se upp så det inte byggs en digital ö som inte hänger ihop med helheten.

Ofta finns det ingen brist på idéer, utan bristen består i resurser såsom personal, tid och pengar. Det behövs därmed ett tydligt sätt att hantera idéer, och hur dessa drivs framåt för att för att kunna bli föremål för utveckling och införande. Varje idé behöver komma in i idé-tratten för att kunna bedömas tillsammans så att en helhetsbild kan tydas. Varje idé behöver dessutom även kläs med ett business case för att kunna ta beslut hur den ska behandlas vidare fortsättningsvis. En idé som ska genomföras placeras in i en så kallad roadmap tillsammans med andra idéer, varvid en färdplan har skapats.

Nyckelpersoner måste få tid att arbeta med digitaliseringen, och inte bara vara ytterligare en uppgift som läggs på dem. Det behövs sannolikt även kompletteras med ny kompetens utifrån för att inte fastna i gamla fotspår.

Som vid alla utvecklings- och förändringsarbeten är det av högsta vikt att ha professionella program- och projektledare som driver arbetet. Utan detta blir det ofta svårt att bli en digital vinnare. Det gäller att ha ordning och reda liksom en röd tråd i arbetet samtidigt som det ska vara snabbfotat och flexibelt. Självklart arbetar organisationen med agil utveckling avseende både produktägare som utvecklingsteam. Affärsverksamheten måste också hänga med i svängarna med agil utveckling av affär och strategi.

Om vi har en digital vision och nu vill starta den digitala resan, hur börjar vi? Ett bra sätt kan vara att hitta de lågt hängande frukterna som snabbt kan realiseras, och därvid snabbt ge resultat. Detta ger bland annat två fördelar, dels övar vi på mindre objekt och vi lär oss om både arbetssätt, metoder och teknik och dels ger det oss en snabb återkoppling vad som fungerar och inte. I övrigt måste det bestämmas vad som är viktigast, den inre eller yttre effektiviteten. Det kan vara så att vi initialt inför digitala lösningar för kunden, och hanterar dessa i gamla analoga processer för att i steg två konvertera dessa till digitala. Det finns inga givna svar, utan en genomtänkt handlingsplan som utgår från både affärs- och digitalstrategi, att arbeta efter behöver tas fram.

Digitalisering är en både spännande och utmanande resa som kan kräva mycket av organisationen där det gäller att implementera ett helt nytt synsätt på både sig själv och på kunden. Här krävs det ödmjukhet, och kunskap om förändringsledning för att få hela organisationen med sig vilket är nödvändigt. Digitaliseringen måste ledas ovanifrån med den behöver förändras underifrån.

Ska man bli en vinnare i sin bransch måste det ageras nu, det går inte att vänta. Alla studier, oberoende av varandra, visar på att digitala ledare utklassar sina konkurrenter oaktat vilken bransch som avses. Så starta nu.

Vill du läsa mer om våra tankar kring Business digitalization och Digital transformation? Läs även:

Håller din digitala kondition måttet? av Per Grape

Det är lätt att missa poängen med digitalisering av Maria Wikberg

Röj dina hinder för digitalisering nu! av Håkan Bystedt

Samt vårt white paper med goda råd inför förändringsarbetet:

Fyra steg som förbereder din organisation för digital transformation

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Att gräva guld med Scrum

Det är lätt att vilja älska agila metoder. Rätt tolkat erbjuder de en miljö som lösgör kreativitet. Nyttobringande kreativitet skapar lösningar som befinner sig inom ramen för de högst prioriterade behoven. Vem vill inte ha det?

Som en bland flera lättrörliga metodiker är Scrum rejält i ropet men samtidigt konstaterar många det mätbara: Metodiken levererar för sällan de gröna skogarna och guldet uteblir. Det är ögonbrynshöjande att trots etablering av driftiga Scrum team, en lång backlog, burndown charts och retrospektiv så inträffar inte magi.

Var är då stålarna?

Det finns flera ställen att leta efter dem. De flesta börjar med att peka fingret på metodiken och på dem som är närmast den - Teamet. Sedan höjer man blicken och inser att Scrum inte låter sig implementeras lätt om inte ledningen ger sitt fulla stöd och skapar organisatoriska förutsättningar för det agila arbetet. Många väljer att ta hjälp av en yttre betraktare för att kunna se den större bilden. (Kanske står ni precis inför ett sådant val?)

Dessa kan ge en bit av svaret men det finns en tredje väldigt viktig del, som många antingen glömmer eller inte förstår den fulla betydelsen av.

Många scrumprojekt bedrivs på fullt allvar utan någon operativ och närvarande produktägare.

Man bedriver alltså sin utvecklingsverksamhet utan tillgång till en nyckelperson med hög verksamhets- och produktkompetens, förmåga att förmedla visioner och skapa tydliga mål och delmål, förmåga att se på produktens hela livscykel, förmåga att skapa rätt sammansatt referensgrupp, förmåga att tillsammans med sin referensgrupp skapa sammanhållna leveranser, vilja att ta ansvar för leveransen och dess kvalitet, förmåga och vilja att administrera produktbacklog disciplinerat, tillgänglig dagligen för frågor och prioritering, förmåga att driva frågor både internt och externt, förmåga att beskriva både funktionella och icke-funktionella behov som sprintmål, förmåga att diskutera olika lösningar samt förmåga att sätta gränser.

På ren svenska betyder det att det inte finns någon som kan definiera maximalt värdeskapande sprintar. Är det klokt? Eller är det helt enkelt så att det är svårt, på gränsen till omöjligt att hitta dessa egenskaper i en enda fysisk människa som redan innehar en heltidstjänst?

Enligt Scrum ska någon från produkt-/affärs-/verksamhetssidan ha denna roll, samtidigt som denna sida traditionellt sällan har behövt agera operativt på dessa nivåer. Nya krav ställs alltså på redan högpresterande och överbelastade systemägare eller produktchefer. Plötsligt förutsätts dessa produktägare vara förstklassiga kravställare, samtidigt som verksamhets- och kravanalytiker inte längre hittar sina naturliga arbetsuppgifter. Vad blir skillnaden mellan att förvalta backlog och att förvalta högnivåkrav?

Traditionellt har IT-projektledaren varit leveransansvarig till allas belåtenhet. Inom Scrum har man ingen projektledare. Ingen som planerar, dikterar tempot, följer upp, sätter gränser och rapporterar. Inte på det traditionella viset. Så nu får även styrgruppen problem. Styrgruppens traditionella mekanism är ju att styra och tyvärr inte sällan tillbaka till vattenfall. Där det är tryggt, kontrollerat och liksom inte värre än förut. Risken ökar att projektledarrollen cementeras, utvecklarna får köra på känn och fortsätter att sakna sin beställare. I bästa fall behåller man sprintarna och tavlan, för syns och vanans skull.

Det blir mycket svårt att upprätthålla skenet av ständigt lärande om en enskild komponent med så centrala arbetsuppgifter som produktägaren inte förmår, får, hinner eller vill göra allt som vederbörande borde i den operativa verksamheten. Det är ett garanterat sätt att ge Scrum dåligt rykte.

Produktägare är en oerhört viktig del i treklöverstrukturen (Team, Produktägare och Scrum master) med en ovanlig kombination av förmågor som helst ska innehas av en enda person per produkt, men som inte alltid är lätt att hitta inom den befintliga organisationen. Jag är fullt övertygad om att den kan skapas i alternativa former under olika perioder beroende på förutsättningar som företagsstorlek, organisationskultur och naturligtvis hur länge verksamheten har existerat i sin nuvarande form.

Jag tycker att ni inte ska vara rädda för att gräva där ni står. Vem vet om ni inte hittar nya guldägg?

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.