Varför IT-strategier misslyckas eller i bästa fall är meningslösa

Handen på hjärtat, har inte de flesta IT-strategier som du sett fokuserat helt på fel saker eller upprepat meningslösa plattityder? Många IT-avdelningar har förblivit just det, IT-avdelningar och inte hängt med när omvärld och affär har förändrats. Då är det inte konstigt om de missar målet… Här kommer några av de vanligaste misstagen vi har sett i vanliga svenska organisationers IT-strategier.

old and new technology.jpg

De underskattar takten tekniken förändras. Förr gick teknikskiften långsamt, det tog flera årtionden för TV att etablera sig i de flesta hem och övergången till färg-TV pågick hela 70-talet. Likaså tog det årtionden för mobiltelefonen att hamna i var mans ficka men sen dagens smartphones med en stor pekskärm introducerades tog det inte alls många år innan avancerade tjänster blev vanliga. Nuförtiden är det till och med enklare att betala en räkning på mobilen än på hemdatorn (om du ens har någon). Tekniken rör sig fort och genomslagskraften kanske ännu fortare idag.

De outsourcar fel saker eller av fel orsaker. Nu är outsourcing en av dessa strömningar som pendlar från ytterlighet till ytterlighet. Dock har inte alla klart för sig varför de idag sourcar selektivt. Tänk noga igenom vad som är kritiskt för affären och kan ge konkurrensfördelar, detta ska du inte outsourca. I alla fall inte utveckling och innovation. På samma sätt fundera på vad som är lika överallt i just din bransch, kanske just detta borde outsourcas?

De tänker gamla tiders IT-funktion. Det är inte bara teknik som utvecklas snabbt, även organisationers lust och förmåga att experimentera med nya angrepp har nått oanade höjder. Gamla tiders reaktiva IT-funktion hamnar obönhörligen på efterkälken och riskerar bli omsprungna av externa leverantörer som är mer lyhörda för de nya kraven på dynamik och samarbete. Att transformera en IT-organisation från passiv/reaktiv till aktiv/proaktiv är inte gjort i en handvändning, men att tydligt uttrycka det i IT-strategin är en bra början.

De lär inte organisationen var de kan om innovation. Många företag experimenterar idag med innovation i många former. Ibland är de lätta offer för ”innovationskonsulter” som kommer in och håller workshops. Vad många glömmer bort är att det agila arbetssätt som många IT-funktioner har tillämpat i många år kan skalas upp och transformeras till en innovationsprocess. Här finns mycket på att vinna på samarbete mellan verksamheten och IT-specialister som förstår att tänka affär.

De försörjer inte organisationen med rätt kompetens. Budgetering och affärsplanering är kanske inte de roligaste av aktiviteter. Därför är det lätt att halka in på spåret att bara uppdatera förra årets planer. Men skapar vi då utrymme för lärande och utveckling? I takt med att teknik och arbetssätt utvecklas måste också IT-enheten utvecklas. Gör en plan för att skaffa kompetens på nya områden, utveckla personalen aktivt och kanske ta in en extern part som hjälper till att identifiera vilka områden som är värda en satsning.

Det är dags att tänka nytt och uppdatera IT-strategi och verksamhetsplaner för IT-funktionen. Jobbet behöver inte göras stort eller krångligt för att göra stor skillnad i din organisation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

6 saker du måste veta för att utforma en värdefull strategi

Det sista du ska göra är att ta fram en strategi för ordningens skull. Bortkastade pengar och tid! Tyvärr har vi sett många fall av detta genom åren eller där strategier inte fått bra verkningskraft trots att de varit relevanta. En strategi syftar till att förstärka en organisation och visa vägen dit. Att ta fram en strategi tar… låt säga 1 % av tiden medan realiseringen tar 99 %.  Vad är då viktigt under dessa 1% för att lyckas med återstående 99 %? Det finns en mängd saker att beakta, här beskrivs sex av de som det tyvärr slarvas med alltför ofta. Förhoppningen är att du som beslutsfattare ska reflektera lite över hur saker går till hos er och att det är relativt ”enkla” insatser som behövs.

Good idea on discarded post-it.jpg

1.            Säkerställ rätt förutsättningar

Precis som vid ett projekt är det vid uppstarten av strategiarbetet väldigt viktigt att vi definierar scope, ambition, avgränsningar och vad strategin ska svara på. Detta behövs för att skapa tydlighet och därigenom få rätt fokus och strategisk höjd i arbetet. Det hjälper oss också att managera de enskilda agendor och drivkrafter som finns. När det gäller ambition finns ibland tendenser att allt ska vara perfekt. Vi måste lägga krut på rätt saker! En strategi ska inte vara perfekt, förutsättningar förändras och strategin måste därefter anpassas utifrån förändringarna. 

2.            Involvera rätt intressenter i strategiprocessen

Resultatet, dvs strategin, ska sättas i sitt sammanhang och realiseras av organisationen. I organisationer finns alltid olika helhetsbilder, agendor och målkonflikter som styrs utifrån olika drivkrafter. Rätt kompetens i strategiarbetet avgör om arbetet ger effekt och mervärde. Beakta kompetensen utifrån företagets behov och vilken fas vi befinner oss i. Att realisera strategin innebär att förändra beteenden och att involvera rätt medarbetare i strategiarbetet är avgörande. Vi måste ge organisationen förmågan att anpassa sig till den kontext som strategin avser att implementera.

3.            Kommunikation vid rätt tillfällen till rätt målgrupper

Vid strategiarbete diskuteras det vanligen i olika formella och informella strukturer (spekulationer, hysch-hysch). Att välja vad som ska spridas och inte ska spridas kanvara känsligt. Det viktiga är att ha en linje och vara konsekvent med vad som ska spridas. Beakta att beslutsfattare har ett annat helhetsperspektiv än de enskilda medarbetarna, vilket ofta leder till diskrepans mellan beslutsfattare och medarbetare för förståelsen av strategins innebörd och för olika beslut. Lyckas du inte göra dig förstådd, kommer du inte heller få med dig medarbetarna som behövs i strategimplementeringen. Det är mycket viktigare att göra sig förstådd än att uttrycka sig precist.

4.            Fokusera på styrkor och viljeinriktning

Till skillnad mot operationell effektivisering innebär strategi att skapa en konkurrensfördel genom att fokusera på det som är särskiljande och framtidsinriktat. Hur vi som organisation kan kombinera flera styrkor som tillsammans gör vår position svår att kopiera och stärker marknadspositionen. Fokusera på att förstärka och arbeta med vad som skyddar särdragen för vad som gör skillnad. Det är här vi identifierar de verkliga utmaningarna, vilka vägval vi står inför och vägen vi inriktar oss mot.

5.            Strategisk höjd med enkla och skarpa frågor

Vi måste ha skärpa i frågeställningarna som leder oss mot vad strategin ska svara på. Det är lätt att ”krångla” till det i formuleringar rörande problem- och möjligheter, med följden att det blir komplext och abstrakt. Diskussioner avseende tillämpning av modell och metoder kan till och med ta överhand i strategiarbetet. Suck! Men, med rätt metodik kommer vi långt med ganska enkla frågeställningar: Vilka är vi, var befinner vi oss, vad har vi, vad kan vi sluta göra och vad ska vi göra ännu bättre. Det bidrar till att förenkla och konkretisera diskussioner och den komplexitet som vi normalt befinner oss i. Förenklat blir svaren på dessa frågeställningar vår strategi.

6.            Förbjud floskler och “fluff” 

Tyvärr händer det att vi inte har en bra självbild av oss själva som organisation, vi under- eller överskattar vilka vi är. En mängd med tjusiga ord och urvattnade formuleringar,  som egentligen inte betyder något, och som inte har någon egentlig substans i företagets kontext. Med detta säkerställer vi en ”dålig strategi”. Vi ska bli "världsledande inom xx", "nummer 1 på yy" etc. När vi säger saker som långsiktig, transparens, kostnadseffektiv, kundcentrerad, Lean, digitaliserad, värdegrund, medarbetarinvolvering eller samverkan kan ingen säga emot dig. Allt är helt öppet för tolkning och kan betyda nästan vad som helst. Naivism, godtycklighet – nej tack. Var realist! Insikt är viktigt, vi kan inte ducka för att diagnos måste underbyggas med en acceptabel faktabas. Var ärliga i diagnosen, den hjälper oss att välja rätt inriktning med rätt ambition och inte minst trovärdighet i organisationen.

Sen har vi det där med resursförutsättningar för att göra det som krävs för att realisera strategin, och att kontinuerligt revidera och arbeta med hur strategin ska uppnås… Ett intressant ämne i sig som får tas upp i kommande blogginlägg.

Känner du igen dig och är det något att ta med sig? Förhoppningsvis har du fått reflektioner som kommer till användning.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

Låt strategiarbetet inspireras av din inre treåring

Använd er av barns nyfikenhet som en inspiration i formulerandet av er nästa strategi! Många av oss har varit utsatta för ett vetgirigt barns ändlösa ström av "Varför?" Man får anta att evolutionen har utmejslat detta till ett synnerligen effektivt verktyg för lärande, om än påfrestande i längden för omgivningen. Vi uppmanar er att omfamna er inre treåring och börja processen i ert strategiarbete med att fråga er Varför?

  • Att fråga sig varför? är trots sin enkelhet kanske det viktigaste verktyget för att förstå möjligheter och utmaningar

  • Genom att utmana dina mentala modeller och ställa frågan varför inte? kan du säkerställa att du inte av gammal vana lutar åt ena eller andra hållet i ditt beslutsfattande

  • Med en grundlig förståelse för problem och kontext är det dags för kreativt tänkande – det är här verkligt vinnande strategier föds

Varför är det då så viktigt att ställa sig frågan varför när man inleder arbetet med att utforma en strategi? Chansen att lyckas med sin strategi ökar markant om man har en djup förståelse av rotorsakerna till de skeenden och förhållanden man observerar. Ofta är det inte trivialt att med säkerhet veta om det är ett symptom som har observerats, eller om det gömmer sig någon underliggande orsak som vi ännu inte har identifierat. I grunden handlar det om att se bortom det uppenbara och förstå problemen på djupet. Har man då fördjupat sig i varför ökar sannolikheten att vi har identifierat alla faktorer av vikt.

"Fem varför" är en klassisk teknik som utarbetades på Toyota av Sakichi Toyoda och som fungerar väl än idag. Helt kort går det ut på att fråga varför i flera led och för varje svar fråga varför det förhåller sig som så tills rotorsaken identifierats.

Mentala modeller (eller varför inte?)

Vi har alla många mentala modeller som hjälper oss att förstå oss själva, andra och vår omgivning. Dessa modeller kan ibland påverka vårt resonerande åt ena eller andra hållet. Om vi ska förstå rotorsakerna i början av ett strategiarbete är det speciellt viktigt att synliggöra (inte minst för sig själv) hur ens mentala modeller har färgat svaren.

Utmana dig själv med att komma upp med flera tänkbara förklaringsmodeller. Ställ frågan "varför inte?" både till dig själv och de du arbetat med, och testa dessa mot tillgänglig information. Vem vet, kanske ni får en riktigt djup insikt som kommer att leda strategiarbetet in på en oväntad väg. Här försöker vi ta oss längre bort från symptomen och blottlägga det grundläggande.

Risken är att strategiska beslut som bara baserar sig på erfarenhet (dvs ens egna mentala modell) i längden blir svaga. Visst, man kanske har en intuitiv förståelse för nuet, men det betyder inte att det är en säker punkt (eller ens lämpligt) att extrapolera från. Framtiden formas till stor del av rotorsakerna till det vi observerar och vi sätter oss i en bättre situation om vi förstår dem.

Låt oss som exempel titta på dagstidningarnas svårigheter idag. Beroende på vilket perspektiv man har (olika mentala modeller) kan man i debatten se olika förklaringar till varför det ser ut som det gör idag. Nedan kommer några exempel:

  • Uppmärksamhetsmodellen - Vi som människor har bara en viss mängd ”uppmärksamhet” som vi kan spendera. I takt med att antalet förströelser ökar minskar också mängden vi lägger på en enskild kategori, som t ex dagstidningar.

  • Urvalsmodellen - Vi har samma törst som tidigare efter nyheter, men i och med digitaliseringen har antalet tillgängliga källor ökat på ett sätt som saknar motstycke i vår historia. Tidigare hade varje ort en eller ett par tidningar, nu kommer vi åt alla tidningar i världen genom ett par knapptryckningar.

  • Friktionsmodellen - Tidigare hade många en prenumeration på sin dagstidning vilket i sig skapade en del tröghet i att byta till ett annat alternativ. Om det är något som Internet har bidragit med är det att i stort eliminera all friktion, andra alternativ är ett klick bort. Gillar vi inte vad vi läser är det lätt att hitta andra, mer tillfredsställande alternativ.

  • Gratismodellen - När dagstidningarna klev in på Internet var de gratis. Vi som läsare har vant oss vid att nyheter är gratis. Anden är ur flaskan! Att nu börja ta betalt ses som mycket svårt, bara man hade tänkt på det från början…

  • Affärsmodell-modellen - Dagstidningar tjänade stora pengar på att ha monopol på informationsspridning inom ett geografiskt område. Det betydde att de kontrollerade annonsutrymmet och säkerställde att det var begränsat för att hålla priset uppe. Med Internet finns ingen brist eller konkurrens om annonsutrymmet (ett av skälen till att annonsering på Internet är billigt) vilket urholkade tidningarnas affärsmodell.

Logiska felslut kan vara livsfarliga

Beroende på varifrån man kommer, och vilka erfarenheter man har, så ligger säkert någon eller några av ovanstående förklaringsmodeller för tidningarnas svårigheter närmast till hands. Det är här det är lätt att göra logiska felslut. När man inte ser sin egen partiskhet, sina egna fördomar, är det lätt att trampa i fällan och basera strategiarbetet på en svag grund. Vad värre är kanske man inte upptäcker förrän det är sent (kanske till och med för sent) att strategin är en återvändsgränd.

Det finns gott om exempel på företag som haft alla delar framför sig men inte sett mönstret och satsat på fel strategi. Tänk bara på Kodak, Xerox eller Nokia…

Kreativt tänkande och logiskt resonerande

För att undvika logiska felslut är det alltså bra att generera mer än en förklaringsmodell till de data som man har. Här rekommenderar vi alltså att man skall utmana sina mentala modeller med kreativt tänkande. Tänk i divergerande termer, associera fritt, fundera på hur det skulle vara om etablerade sanningar inte längre gällde, generera många alternativ. Alla har vi någon gång gjort liknande övningar och behöver vi mer inspiration finns oändligt med resurser på Internet.

Förutom att detta är en riktigt rolig aktivitet kopplar vi steg för steg loss oss själva från våra egen partiskhet vilket ger utrymme för att upptäcka nya samband eller möjligheter. Men bara kreativitet leder inte till en gångbar strategi. Nu gäller det att utvärdera hur våra alternativa förklaringsmodeller passar observerade data – hur de stämmer med de faktiska tillstånd som vi kan observera. Testa de idéer som formulerats, se deras implikationer. Detta rationella, logiska, resonerande är en nödvändig konvergerande fas för att vi skall kunna formulera en strategi i slutändan.

Gå igenom ovanstående process och vi är säkra på at ni kommer ha en mer grundläggande förståelse för vad ni vill åstadkomma med er nya strategi. Dessutom genom att kombinera kreativt/genererande resonerande med logiskt/rationellt har ni skapat förutsättningar för att implementera ”vilda” idéer som annars aldrig skulle kommit förbi ritbordet.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Så förbättrar du som CIO eller IT-chef kommunikationen med ledningen

Många CIO:er och IT-chefer vi träffar tycker att de lägger mycket tid på kommunikation men känner ändå att de inte får de effekter de skulle vilja ha. Ofta blir kommunikationen avvikelsebaserad och påtvingad, när någon i ledningen vill få en förklaring till något som gått fel. Det är då lätt att fastna i tekniken vilket får verksamhetschefer att klaga på att IT-chefen och IT-organisationen svänger sig med så konstiga termer.

Konsten ligger i att lyckas gå från en avvikelsebaserad kommunikation till en proaktiv dialog.

Genom några enkla metoder tror vi att du som CIO kan få lite struktur på ditt kommunikationsarbete och snabbt se att effekterna av dina insatser ökar.

Kommunicera med rätt personer på rätt sätt

För att nå en märkbar effekt i sitt kommunikationsarbete gäller det att kommunicera sitt budskap till rätt personer, därför är Stakeholder management viktigt! Lyckad kommunikation är införsäljning och relationsbyggande med huvudintressenterna och liknar på många sätt klassiskt säljarbete.

Ett enkelt första verktyg att börja använda är en intressentkarta. I en sådan fångar du vilka som är de viktiga intressenterna och hur du kan nå dem. Vilka hinder respektive vinster de har avgör vad du ska kommunicera kring.

Genom att strukturerat jobba utifrån en intressentkarta kommer du snabbt att märka att kommunikationsjobbet blir lite roligare.

Skapa ett positivt budskap utifrån nyckeltal på verksamhetens språk

Det kommer alltid finnas de som kan berätta om en negativ upplevelse kring IT-stödet. Dåliga historier tenderar att få fotfäste och negativ ryktesspridning är svårstoppad. Vår erfarenhet är att goda berättelser måste du som CIO skapa själv.

Börja med att välja nyckeltal som betyder något för huvudintressenterna och håll dig borta från nyckeltal bara en tekniker kan älska. Nyckeltalen behöver på ett effektivt sätt fånga det värde som du vill att IT-organisationen ska bedömas efter. 

Ett framgångsrikt sätt att visa sanningen om det du och din IT-organisation levererar är att återkommande kommunicera kring ett antal nyckeltal och hur de utvecklas över tid. Det ger en objektiv bild över hur pass väl ni faktiskt klarar ert uppdrag.  

Engagera hela din organisation i kommunikationen

Den traditionella metoden att kommunicera från ledningen där en person ska försöka trycka ut sitt budskap till många personer är inte särskilt effektiv. Det är inte heller säkert att alla läser och tar till sig informationen, eller tolkar den på samma sätt. Ett betydligt effektivare sätt att nå ut är att arbeta med kommunikation enligt många-till-många-principen. Genom att engagera hela din organisation kan du sprida ditt budskap via betydligt fler kanaler och nå ut till fler mottagare i forum och via medarbetare de är vana att kommunicera med i sitt dagliga arbete.

Du kommer aldrig ensam att kunna styra över detta på samma sätt som via en envägs kommunikationskanal. Men genom att rusta dina medarbetare med vad och hur de ska kommunicera och ge dem de verktyg och budskap som behövs för att gemensamt förmedla informationen kan du skapa starka ambassadörer för din sak.

Det kan i bästa fall ge många ringar på vattnet, ringar som sprids uppåt i organisationen.

Mer att läsa för dig som är CIO eller IT-chef:

För mycket kostnad, för lite värde eller varför du styr IT på fel grunder av Per Grape

Håller din sourcingstrategi måttet? av Maria Wikberg

Har din IT-organisation rollerna som krävs för att möta dagens affärsbehov? av Per Grape

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Få ut full effekt av ert projektkontor (PMO)

Vilken effekt vill ni få ut av ett projektkontor? Metod och struktur? Säkerställa att ni startar rätt projekt? Spåra om era projekt når de satta effektmålen? Vet ni vilka projekt som drivs i er organisation, och dess status? Det finns många fördelar och effekter av ett projektkontor för organisationer.

Organisationspussel

Ett projektkontor (Projekt Management Office - PMO) är nyckeln till ett framgångsrikt genomförande av projekt via tydliga processer och metoder som underlättar avslut av projekt i tid och inom budget med hjälp av etablerade arbetsmetoder. Ett PMO synliggör bland annat för organisationen vilka projekt som pågår och dess status. Det stödjer projekten med metoder och processer för att kunna leverera enligt överenskommelse. Projektmålen möjliggör för effektmålen – vilket möjliggör effekthemtagningen i organisationen.

Ett PMO kan vara reaktivt (oj, nu är det röd status) eller proaktivt (vara steget före - kvalitetssäkring av styrdokument, utbildning för styrgrupper).

Några olika funktioner som kan ligga inom ett PMO beroende på behov och mognadsnivå är:

  • Ansvar för projektmetodik, mallar och riktlinjer vid genomförande av projekt. Ta fram utbildningar för styrgrupper och projektmedlemmar som skall arbeta i projekten för ett enhetligare arbetssätt.

  • Beslutsforum för att starta upp projekt – Är projektet i linje med organisationens strategi, vilken är den önskade effekten, beroenden etc.

  • Att ansvara för styrning och rapportering av projektportföljen från start till avslut och eventuellt även spårning av effekthemtagningen i verksamheten

  • Projektledarna tillhör organisatoriskt PMO – Resursallokering, kompetensöverföring etc. mellan projektledarna i företaget. Där projektledarna är en bidragande faktor i en kontinuerlig förbättring av metoder och processer

  • Portföljstyrning – Val av metod av styrning och uppföljning av portföljen med parametrarna tid, kostnad och kvalitet. Risk och effektbevakning. Synliggöra beroenden mellan projekten och ta fram beslutsunderlag till ledningen gällande beslut som krävs.

  • Resource Management för allokering av resurser till projekten – verksamhet och IT. Att kunna optimera de resurser som krävs i de olika projekten. Ge underlag till beslutforum gällande start av projekt sett ur resurstillgängligheten.

  • Utbildning och coachning för projektledare, ledning, styrgrupper och projektmedlemmar efter behov.

Att starta ett PMO är en förändringsresa då nya arbetsmetoder och processer skall tas fram och adapteras av organisationen – från ledning till projektmedlem. Det finns olika nivåer på ett PMO beroende på vilken mognad och vilket behov organisationen har. Det kan vara ett närvarande proaktivt PMO med projektledarna i samma gruppering eller en central funktion som oftast blir mer reaktiv.

Det är av stor vikt att ledningen ger ett PMO sitt stöd och engagemang för skapa det mandat ett välfungerande PMO behöver. För att tydliggöra effekterna av sitt arbete och skapa insikt i de förbättringar ett PMO medför bör man arbeta aktivt med att synliggöra dessa effekter. Det arbetet kan också användas för att påvisa att ett PMO presterar det verksamheten förväntar sig. På så sätt skapas både en transparens och en ökad projektmognad i organisationen.

Ett PMO är det första steget mot att förbättra:
• Projekt, program och portföljhantering i företaget på ett strukturerat sätt
• Time-to-market samt Time-to-customer acceleration i projekten
• Synliggör effekthemtagningen av projekten i verksamheten

Se till att ditt företag har rätt PMO för organisationens behov. Vi rekommenderar att göra en behovsanalys vid uppstart av ett PMO eller vid utveckling av ett befintligt PMO. I viket syfte vill organisationen att PMO:t skall verka? Vad är de effekter som önskas? Med rätt strategi kan effekterna bli mycket stora.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Tre orsaker till att IT-kostnaderna alltid är för höga

Funderar du som verksamhetschef vad det egentligen är som driver kostnader när det kommer till IT-stödet? Känner du att du år ut och år in betalar för mycket för ert IT stöd men utan att riktigt förstå vad det är du betalar för? Har du försökt lyfta frågan med IT-chefen eller ledningen utan att nå fram?

IT-kostnaderna utgör för många företag och organisationer en betydande post i budgeten. Många gånger är det en internkostnad som läggs i din resultaträkning som en klump utan någon som helst möjlighet att påverka. I takt med en ökad grad av digitalisering och ett större IT-beroende kommer posten öka snarare än att den minskar.

Vi ser ofta att detta skapar diskussioner och meningsskiljaktigheter i företag och organisationer. Inte allt för sällan till den grad att det stjäl fokus från själva huvuduppgiften. Vår uppfattning är att i många organisationer och företag är IT-kostnaderna för höga. Orsakerna till att det ser ut så är tre:

Beslutsfattare undviker att ställa frågan om livscykelkostnader

Första sanningen är att IT-system kostar, många gånger mycket, så länge de lever.

Vid många beslut om nya IT-lösningar eller tjänster tas bara hänsyn till grundinvesteringen. Få om ens någon beslutsfattare frågar efter vad systemet kommer att kosta sedan. Inte sällan kan den årliga kostnaden vara halva den ursprungliga investeringen. Därtill kommer kostnader för att hålla systemet i fullgott skick vart tredje till vart femte år.

Många system får sedan leva kvar alldeles för länge, till alldeles för hög kostnad eftersom det är svårt att fatta beslut om att avveckla system. En avveckling kan vara kostsamt och kräva tid och stjäl då fokus från andra mer värdeskapande framåtriktade aktiviteter.

Unika behov löses med unika lösningar

Ofta möter vi företag som har en bred applikationsportfölj som växt fram över tid. Unika små behov har lösts med unika små lösningar. Anledningen till att det blivit så är att dessa, var för sig, innebär mindre investeringar som gör det lättare att fatta beslut. Små unika lösningar kräver också mindre jobb eftersom du slipper samordna med andra enheter eller funktioner.

En spretig applikationsportfölj är dock kostsam över tid. Det finns överhängande risker att man som företag betalar för överlappande funktionalitet, dvs. ni som organisation betalar för samma funktion flera gånger. Dessutom är en spretig applikationsportfölj svår att förvalta ur ett IT-perspektiv, vilket driver tid och kostnad.

Det finns inte några tydligt definierade effekter att ställa kostnaderna emot

Hur mycket det är rimligt att IT får kosta beror helt och hållet på vilken effekt man vill uppnå. Så länge som det önskade värdet inte är definierat kommer IT-kostnaderna alltid att uppfattas som för höga.  Allt för ofta saknas en tydlig bild över vilka typer av effekter som värderas högt. IT-chefen saknar därmed ett tydligt uppdrag och kommer alltid att misslyckas i verksamhetens ögon.

Är du nyfiken på hur du kan göra för att styra IT utifrån ett tydligare värdeperspektiv? Läs Per Grapes blogpost ”För mycket kostnad, för lite värde eller varför du styr IT på fel grunder”.

Är du nyfiken på hur du genom transparens i IT-kostnaderna kan skapa ett kraftfullt underlag för dialog? Läs Maria Wikbergs blogpost ”De är inte ett dugg intresserade av transparens i IT-kostnaderna”.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Har din IT-organisation rollerna som krävs för dagens affärsbehov?

Kraven på IT-organisationen har ökat konstant sen millennieskiftet. ”Leverera mer för mindre” har varit ett mantra i många organisationer under lång tid. Men effektivisering som strategi fungerar inte hur länge som helst och nu behövs det nya grepp för att komma vidare.

Om det var något gott som IT-bubblan förde med sig var det att affären öppnade ögonen för möjligheterna till affärsutveckling med hjälp av teknologi. Tyvärr översåldes löftet om vad dåtidens teknik skulle kunna uträtta för affären vilket i många fall ledde till en djup misstro mot IT-organisationen och teknik i allmänhet. De glada nyheterna är att idag har teknikutvecklingen inte bara kommit i fatt utan sprungit förbi löftena från 2000. Tiden är mogen att på allvar börja affärsutveckla med hjälp av IT igen.

Om IT-organisationen skall ta en större del och ett större ansvar för hur affären nyttjar IT och skördar de möjligheter teknikutvecklingen ger krävs det att de är mer närvarande i verksamheten. Traditionellt har kontakt med verksamheten varit CIOs ansvar och det fungerade väl så länge som det bara handlade om traditionell drift och förvaltning. Om nu IT skall bli en partner i affärsutveckling krävs mer och fler, IT-chefen kommer helt enkelt inte att räcka till. Därför behövs nya roller och ansvarsområden.

De tre viktigaste rollerna är CIO, BIO och Service Manager. I denna artikel kommer vi att titta på deras respektive roller och ansvarsområden. I nästa artikel kommer vi att titta på hur dessa tre roller samverkar för att ge bästa förutsättningar för affärsutveckling med hjälp av IT.

CIO – Chief Information Officer

Först och främst är en CIO en ledare i organisationen, dvs någon som känner ansvar för hela verksamheten och tar ansvar för sin division. Det som skiljer en CIO från en IT-chef är affärsmässighet. En framgångsrik CIO:

  • Är högst ansvarig för affärsutveckling med hjälp av IT tillsammans med övriga i affärsledningen.

  • Leder och planerar IT-verksamheten.

  • Etablerar en styrmodell med tydliga roller och ansvar för både individuella roller som forum.

  • Formulerar en IT-strategi som utgår från affärsstrategin.

BIO – Business Information Officer

Detta är en affärsinriktad roll som kräver expertis inom både verksamhet och IT. Troligen är det en senior medarbetare från IT-sidan som tar steget över till verksamheten. En kritisk framgångsfaktor för en BIO är att tänka affärsmässigt, identifiera sig med affären och våga släppa tekniken. I de flesta fall har en organisation en BIO per division (eller motsvarande organisatorisk enhet). En framgångsrik BIO:

  • Håller en tight dialog med verksamheten om deras strategier, behov och prioriteringar. Verksamhetens behov översätts sen till konsekvenser för IT som förmedlas vidare till IT-organisationen.

  • Styr IT-delen av verksamhetens projektportfölj. Det är här förändring sker så det är hit uppmärksamheten måste riktas.

  • Är en nyckelperson vid digitalisering av verksamhet och processer.

SM – Service Manager

En kundfokuserad roll med ansvar för hur IT-organisationens tjänster levereras till verksamheten. En SM är ansiktet för en tjänst tvärs över hela organisationen och känner ansvar för hur väl tjänsten fungerar i praktiken. En nyckeluppgift är att hålla en mycket nära operativ dialog med verksamheten. I de flesta fall har en organisation en SM per stor (eller komplex) tjänst, är tjänsterna enklare kan varje SM hantera flera. En framgångsrik SM:

  • Leder arbetet med tjänsteleveransen till verksamheten.

  • Följer regelbundet upp hur tjänsteleveransen fungerar och att den håller rätt kvalitet.

  • Är ansvarig för hela livscykelhanteringen av tjänster, inklusive definition.

  • Har en nyckelroll vid kritiska incidenter

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

De är inte ett dugg intresserade av transparens i IT-kostnaderna

Är ni också på väg in i årets verksamhetsplanering och budgetarbete? Pratar verksamheten om att IT-Kostnaderna behöver bli mer transparenta och att de inte förstår vad de betalar för? Tappar ni fokus på planering framåt till förmån för ändlösa kostnadsdiskussioner? Vi ser ofta att detta händer, om det nu är till någon tröst.

Men verksamheten vill egentligen inte ha mer detaljer om kostnadsmassan. Önskan om transparens i IT-kostnader, tror vi, i grunden handlar om något helt annat. Vi tror att verksamheten efterfrågar möjligheten att få vara med och påverka och förstå. Inte sällan bygger dessa uttryck på en upplevelse om brister i relationen som de inte vet hur de ska kunna förändra. Egentligen tror vi att de flesta i grunden är totalt ointresserade av en massa detaljer. Mer för att kunna fokusera på planeringen framåt och en gemensam agenda behöver denna frustration och fråga hanteras.

Vår erfarenhet är att det går att vända dessa diskussioner till att bli värdeskapande, med relativt små knep. Rätt använt är kostnadsunderlagen ett fantastiskt underlag för bra diskussioner i ledningen.

Kommunicera kostnadsdrivare. Lägg fokus på att kommunicera och pedagogiskt förklara vad det är som driver kostnader. Vilka aktiviteter, mönster eller beteenden hos användarna är det som driver kostnader. Visa på skillnader mellan olika områden. Prata om dolda och indirekta kostnader. Fasta och rörliga kostnader. Framför allt - börja prata om detta redan när beslut fattas om att implementera en ny lösning.

Skapa dialog och förankring om fördelningsprinciper innan budgetprocessen startar. Detta är egentligen grundregel nummer ett. Ge dig aldrig in i diskussioner om hur kostnader ska allokeras mitt i brinnande budgetarbete. Se till att hantera det i en separat process innan budgetprocessen startar och att rätt personer blir involverade i det arbetet.

Visa allt du har.  Se till att lägga krutet på riktigt bra sammanfattningar och visa att det finns mer underlag för den som vill se. Var inte rädd för att visa upp allt du har, det är extremt få som kommer kolla på underlagen utan de vill bara veta att de finns.

Ett gyllene tillfälle att börja prata vilket värde IT ska bidra med. Det är ett unikt tillfälle att kunna få till en strategisk dialog med ledningen. Börja visa fördelningen mellan olika områden. Hur mycket lägger vi på våra transaktionssystem versus det som kan skapa konkurrensfördelar för oss? Ställ det i relation till hur affären ser ut i omsättning m.m. För en dialog kring hur vill vi att fördelningen ska se ut och vilka beslut som behövs för att kunna förändra detta?

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

För mycket kostnad, för lite värde eller varför du styr IT på fel grunder

Många IT-avdelningar har idag mycket bra ordning på drift och förvaltning och erbjuder fantastisk tillgänglighet för applikationer och system. Men är resten av organisationen nöjd för det? Troligen inte. Förväntningarna på vad IT skall ge har ökat markant de senaste åren.

Vad många IT-avdelningar inte har koll på är vilket värde de levererar till organisationen. Nästan alla IT-avdelningar som vi möter saknar strukturerade sätt för att mäta värdet på sina leveranser. Inte heller har de något tryck på sig från verksamhetssidan att redovisa sitt bidrag till sista raden. Varför har det blivit så? Vi tror att det beror på hur man tänker på, mäter och följer upp IT-verksamheten.

Management-gurun Peter Drucker lär ha sagt:

What gets measured gets managed

Ett annat sätt att uttrycka samma idé är att det vi fokuserar på kommer att bli genomfört.

Ni känner säkert igen er i en uppföljning som bara utgörs av fokus på IT-kostnader, en budget som följs upp mot utfall.

Men hur gör vi då för att fånga värdet av IT-verksamheten? Svaret på den frågan varierar med verksamhet och kontext. Ett effektivt sätt att angripa frågan är att betrakta den ur två olika perspektiv, Strategi och Projektportfölj, och att bygga nyckeltal baserat på uppföljning av två användargrupper: Nyckelpersoner och Användare.

Strategiperspektivet: Värde för en organisation är alltid definierat utifrån verksamhetens strategi, behov och prioriteringar. Det gäller alla organisationer. Säkerställ att IT-strategin på ett tydligt sätt direkt stödjer verksamhetsstrategin och att IT-verksamheten prioriteras på ett sätt som harmoniserar med verksamhetens prioriteringar. Stäm av IT-strategin med verksamheten och säkerställ att ledare och andra nyckelpersoner håller med om att den stöttar deras strategier och behov. Med en verksamhetsbaserad IT-strategi som bas ökar organisationens förståelse för vad IT-verksamheten sysslar med.

Projektperspektivet: I de flesta organisationer sker förändring och utveckling genom projekt. För att säkerställa att alla projekt leder till värdeskapande resultat måste hela projektportföljen värderas gentemot verksamhetsstrategin och följas upp därefter. En konsekvens av detta blir att man måste överge idén om ”IT-projekt” och betrakta alla projekt som verksamhetsutvecklande (med mer eller mindre IT-komponenter i sig). I förlängningen bör separata IT-budgetar för IT-projekt avvecklas och all förändring budgeteras och ledas från den del av verksamheten som skördar värdet som skapas. Med en verksamhetsorienterad projektportfölj faller det sig naturligt att basera beslut på affärskalkyler, att följa upp dessa och hålla projektägarna ansvariga för att det väntade värdet realiseras. I denna modell mäts, med andra ord, värdet av IT-verksamheten (speciellt då projekt) med samma verktyg som resten av organisationen följs upp.

Nyckelpersoner: Med nyckelpersoner menar vi beslutsfattare, processägare och liknande, ofta benämnda med engelskans ”Key stakeholder”. Med vår definition är det alltså frågan om ett relativt litet antal personer. Denna grupp är högst ansvariga för verksamhetens resultat och bör därför vara starkt engagerade i viket stöd de får från resten av organisationen, inklusive IT. Skapa nyckeltal som fångar denna ”Nyckelperson-nöjdhet” och mät resultatet kvalitativt genom årliga djupintervjuer.

Användare: Detta är den stora gruppen som direkt påverkas av IT-verksamhetens prestation. Gruppens storlek gör att det oftast är bäst att använda kvantitativa metoder för uppföljning. Använd automatiserade verktyg (som t ex webbenkäter) för att mäta nöjdhet, gärna två eller fler gånger om året. Använd tillgänglig information från Service Desk för att följa upp felavhjälpning likväl som proaktivt arbete. Använd informationen från driftövervakningen för att beskriva bland annat tillgänglighet och prestanda.

Med ovanstående angreppssätt kan man sätta samman ett ”IT score card” där ekonomi bara är en del för att mäta IT-verksamhetens prestation. Detta kommer att leda till en bättre och mer verksamhetsorienterad IT-organisation.

Avslutningsvis vill vi påminna om ännu ett citat från Peter Drucker:

“No decision has been made unless carrying it out in specific steps has become someone’s work and responsibility”

Med andra ord: glöm inte att göra någon ansvarig för att implementera den nya styrningen och säkerställa att hela IT-organisationen känner till förändringen. Lycka till!

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

Håller din sourcingstrategi måttet?

Känner du att din vardag är fylld av att lösa ut operativa frågor med en, för er, viktig leverantör? Ändlösa diskussioner om att tolka avtal och innehåll i tjänster kanske tar fokus från viktiga framtidsfrågor. Håller ni just nu på att diskutera hur ni ska gå till väga när det är dags att förnya det där outsourcing avtalet? Kanske känner ni, precis som många andra, att ni skulle vilja frigöra tid för att jobba med den långsiktiga riktningen för er sourcing.

Vi tror att det finns flera anledningar att prioritera arbetet med Sourcingstrategin.

Leverantörsavtal utgör en stor del av den totala kostnadsmassan för IT idag. Men vi ser att  motiven till sourcing är helt annorlunda idag jämfört med för bara 5 år sedan. Organisationer sourcar inte bara för att det är billigt utan också för att det helt enkelt inte finns något vettigt alternativ. De tjänster som går att köpa är så mycket bättre än det de flesta IT-avdelningar kan göra själva. Men vi ser att många IT-avdelningar sitter kvar och funderar på hur de ska förlänga avtalet med driftsleverantören och hur priserna ska kunna pressas ytterligare.

”Långsiktiga relationer med ett fåtal strategiska leverantörer” och ” kostnadseffektivitet i leveransen” – tror inte vi räcker längre som riktning. Kostnadseffektivitet är en självklarhet och multisourcinglandskapet är bara något att lära sig att hantera. Att i skrift tala om att vi ska köpa molntjänster är inte heller ett sätt att bli särskilt mycket tydligare kring riktning. Det faktum att vi i grunden köper IT på ett annat sätt skapar helt nya möjligheter men samtidigthelt andra utmaningar och risker.

Det tar lång tid att förändra en befintlig sourcingkarta och resan är ofta tung. Därför är det extra viktigt att lägga lite tid och krut på dessa frågor.

Det behöver inte bli ett stort jobb. Vi tror att ni relativt enkelt kan lyfta långsiktigheten i er sourcing genom att arbeta med fyra frågeställningar:

På vilka grunder väljer ni era leverantörer? Av flera skäl behöver ni förstå de olika drivarna för affären. I de fall det finns olika affärsområden eller verksamheter är det värdefullt att konkretisera dess olikheter. Dessa frågor är centrala för att säkra att rätt leverantörer väljs. Övergripande kriterier för val av leverantörer och på vilka grunder affärer görs är viktiga frågor i en sourcingstrategi.

Vad lämnar ni aldrig ifrån er? Klargör vilken information eller funktion som ni aldrig lämnar ifrån er. Att ställa sig frågan "Hur säkrar vi att vi kan förflytta oss och undvika allt för kraftiga inlåsningseffekter?" tror vi kan vara en nyttig fråga. Det kräver en ökad förståelse för affären och affärens logik. Det kräver en förståelse för risker och att arbeta kring ett medvetet risktagande. Det gäller att ha koll på sin IT-Juridik och att investera tid i relationen med chefsjuristen är inte en så dum prioritering.

Vilka styrmekanismer behöver ni för att få helheten i leveransen att fungera? Styrmekanismer är viktiga när många spelare ska få en samlad leverans att fungera. Det kan vara kloktatt tillsätta någon form av integratörsroll.

Hur skapar ni ett win-win? Även i en multisourcingmijö är det människor som tillsammans gör jobbet.  Incitament för att båda parter ska tjäna på samarbetet blir centralt. Goda relationer i grunden är helt avgörande. Viktiga inslag i klassiskt ledarskap måste föras in även i dessa sammanhang, tror vi. Vi tror att ni kan vinna på att föra in synsätt om motivation, gemensamma mål samt människors behov av att bli sedda, hörda och bekräftade även i Sourcingstrategin.

Men viktigast av allt är att detta blir en fråga som får lite mer uppmärksamhet!

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida