En ny modell för innovation och förändringsarbete!

Vi som arbetar med att stödja organisationers och människors innovativa förmåga känner ofta att det inte är helt lätt att verkligen få saker att hända; att en idé implementeras och blir till en innovation, att en organisationsförändring genomförs och verkligen spelar roll.

Det är svårt nog att komma på de goda eller briljanta idéerna, men att bara komma på dem räcker inte. Kreativitet är en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning för innovation, som Teresa Amabile har formulerat det. Resten, det vill säga att genomföra förändring, är den jobbiga delen.

Många författare av litteratur om att leda förändring och innovation har kommit fram till tre viktiga beståndsdelar i ett framgångsrikt förändringsarbete:

  • En ny vision eller strategi

  • En process för att förflytta sig framåt

  • ”A sense of urgency”

En formel för framgångsrikt förändringsarbete ser då ut såhär:

Vision x Process x Dissatisfaction with current state > Cost of change

Johanna Pregmark presenterade sin licentiatavhandling vid Chalmers i december 2016. Hon tittar på förändringsarbete inom mediabranschen, där det inte är ovanligt att man vet att man behöver förändras, men det är oklart åt vilket håll och hur.  Det finns ingen färdig vision – och då blir ju processen också svår att beskriva. Tänk tidningsbranschens svårigheter med övergången från sina väletablerade affärsmodeller baserade på försäljning av papperstidningar. Men i innovationsarbete är det ofta vanligt att man inte i förväg vet riktigt vart man ska….

Hennes nya förslag till förändringsformel ser ut som följer:

Purpose x Progress x Desire x Renewal Capabilities = Renewal

Vi har i uppdrag som forskare och konsulter kunnat stödja och studera förändringsarbete i många olika miljöer. Våra erfarenheter är att framgångsrikt innovationsarbete kräver stödjande strukturer (styrdokument, verktyg mm), kunskaper (såväl i verksamhetens ”kärna” som i förändringsarbete) samt – allra viktigast – engagemang. Vi vågar, mot bakgrund av våra erfarenheter, hävda att Johannas modell är mycket användbar, såväl forskningsmässigt som i konkret förändringsarbete. Det är värt att notera att modellen har tre faktorer som relaterar till engagemang (purpose, progress, desire) och en som relaterar till struktur och kunskap (renewal capabilities).

Bra teorier och modeller är inte bara användbara för att samtidigt eller i efterhand utvärdera och reflektera. De kan också nyttjas för att redan i planeringsfaser (exempelvis vid projektavstämningar) skapa beredskap och för att tillse att rätt resurser finns för att hantera de förändringar man förväntar sig kommer att önskas. Att, exempelvis, använda Johannas ”förändringsformel” i samband med projektstart förefaller därför vara en utmärkt idé. Det skulle innebära att man diskuterar bland annat följande:

  • Vilka är våra syften?

  • Hur ska vi få framdrift? Hur följer vi upp och använder framgångar?

  • Vad får oss att brinna för förändringen? Vilka brinner med oss?

  • Vilken förändringsförmåga har vi? Finns strukturer som stödjer? Finns förändringskunskaper?

Vi kommer att följa Johannas fortsatta forskning och hoppas kunna bidra genom tester av hennes modell i olika sammanhang i kommande arbete med förändringsledning.