Styrgruppen ansvarar för misslyckade projekt

Vi är många som har erfarenhet av större IT-projekt som i någon mening stöter på problem och avviker från budget, tidplaner, förväntad kvalitet och/eller funktionalitet! Inte sällan blir det en fråga om vem som bär ansvaret. Men vilket ansvar vilar på projektledaren/projektledningen och vilket ansvar vilar på affärsledningen/styrgruppen för dessa avvikelser?

I grund och botten har naturligtvis projektledaren det operativa ansvaret för att driva projektet utifrån givna direktiv. Samtidigt kan vi ofta se att avvikelser från förväntat resultat inte enbart beror på brister i den operativa projektledningen.

Vår erfarenhet är att många projekt skulle kunna bli betydligt mer framgångsrika om rollerna mellan projektledningen och styrgruppen fungerade på ett bättre och mer professionellt sätt.

Det finns allt för många exempel där ansvaret för projektavvikelser till stora delar får tillskrivas bristande styrgrupps- /affärsledningsarbete.

Alla IT-projekt som startas skall ha ett tydligt syfte och mål. I de allra flesta fall är huvudsyftet att antingen spara kostnader/öka effektiviteten (defensiva IT investeringar) eller skapa nya affärsmöjligheter och öka intäktsgenereringen (offensiva IT investeringar). 

Under ett projekt är det av stor vikt att aldrig tappa bort det övergripande perspektivet – vad är den förväntade effekten av projektet?

Vår erfarenhet är att många organisationer allt för ofta tappar bort eller i vart fall tappar fokus på detta perspektiv när IT-projektet väl startat. Uppföljningen och styrningen blir allt för projektintensivt där projektledaren utifrån sina initiala projektmål planerar, styr och följer upp arbetet utifrån givna specifikationer, tids- och budgetramar.

Således är det av stor vikt att den styrgrupp (eller affärsledning) som finns för projektet kontinuerligt återkopplar det övergripande syftet med projektet och säkerställer att framdriften och styrningen av projektet hela tiden främjar de övergripande effekt- och affärsmålen.  

Normalt är också att behoven hos affärsverksamheten förändras under projektets gång. Det gäller framför allt när projekten är stora och genomförs under en längre tid. Behovet av och kraven på affärsledningen/styrgruppen blir då extra stor, eftersom det är styrgruppen som har det yttersta ansvaret att direktiven och förutsättningarna som ges till projektledaren kontinuerligt speglar förväntningarna på resultatet.

Ett viktigt motsatsförhållande att komma ihåg är också att i början av större projekt, när många av de styrande besluten tas, är kunskapen som ligger till grund för många beslut generellt begränsade.  Ju längre in i projektgenomförandet man kommer, desto tydligare blir förutsättningarna och konsekvenserna av tidigare beslut.

Kraven på en ”agil” affärsledning/styrgruppsarbete är således stor då vi nästan alltid kan förvänta oss att förutsättningarna för projektet kommer att förändras över tiden.

Att sitta med i styrgruppen till ett större IT-projekt ställer således höga krav på engagemang, kunskap och erfarenhet. Styrgruppsarbete är till stora delar en profession som rätt hanterat skapar goda förutsättningar till ett framgångsrikt projekt.

Tyvärr är verkligheten ofta sådan att styrgrupperna till större IT-projekt tenderar vara för stora räknat i antalet styrgruppsmedlemmar, medlemmarna lägger inte tillräckligt med tid/engagemang och har otydlig ansvarsområden. Det resulterar i en oförmåga att ge projektledare tydliga direktiv och också ställa krav på uppföljning. Och inte minst också vara beredd på att hantera de konsekvenser som ändrade projektdirektiv medför.

Så likväl som man i många projekt stöttar projektledaren och hans projektteam med extra kompetens och erfarenhet så borde fler organisationer också titta på hur man utvecklar sin förmåga att stärka och förbättra förutsättningarna för styrgruppen/affärsledningen att verka professionellt och effektivt. Allt i syfte att säkra framgångsrika IT-projekt.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida