Organisationens DNA och dess förmågor

Är er organisation rustad för framtiden? I denna tekniska, kanske hårda, verklighet blir det allt viktigare med de mjuka och strukturella faktorerna för att säkra överlevnaden av organisationen. En framgångsfaktor är att anställa medarbetare med rätt förmågor - att attrahera, behålla och vidareutveckla medarbetarna i organisationen är den avgörande framgångsfaktorn.

Bloggpost förmåga.jpg

I dagens organisationer, nu när digitaliseringshypen ebbar ut och blir till mer normalt tillstånd, blir det tydligt att behovet av att kunna knyta till sig rätt förmågor är allt viktigare. Allt går fortare och affärsmodellerna är allt mer disruptiva. Företagen måste veta vad de söker och efterfrågar i form av förmågor för att kunna skörda en god verksamhetsnytta. Ett faktum är att många företag måste transformera sig för att hantera och överleva den snabbrörliga framtiden.

Vad menas med förmåga? - Fallenhet, talang, kunnande och skicklighet är några av synonymerna. I detta blogginlägg är tolkningen att inneha en attraktiv förmåga/or i en kombination av erfarenhet, personlighet och kompetensen till att utveckla förmågan. En förmåga är unik och subtil i sig – det är potentialen och hur förmågan kan utvecklas som är intressant.

 

Medarbetarnas förmågor

Individerna och deras förmågor är organisationens ryggrad. Här talas det ofta om olika förmågor som analytisk- och metakognitivförmåga, kommunikativ och samarbetsförmåga samt procedur- och begreppsförmåga med mera. Förmågor som i kombination med personlighet, potential och erfarenhet utgör individens totala egenskap och erbjudande till organisationen. Beroende på organisationens behov och bransch så efterfrågas det olika förmågor.

Självledarskap (nämns även ibland som medarbetarskap) hos medarbetarna kommer att vara en styrka i framtida organisationer. Detta kräver att organisationen och ledarna verkar för och ger möjligheterna till detta - ett teamarbete inom organisationen. Det skall vara tydligt vad organisationen står för och att man som medarbetare förstår, är delaktig i och medverkar till att utveckla organisationens vision med sina styrkor. Ett ansvarstagande för att kontinuerligt utveckla sig och sin förmåga i takt med organisationen, med givna förutsättningar, samt att utveckla sitt engagemang och sin motivation.

 

Ledarnas förmågor

Ledarna är också individer, och medarbetare, med förmågor. Det som ledarna måste verka för är självledarskap och att skapa strukturer som uppmuntrar förändring och innovation. Inneha kompetensen att förstå vikten av ledarskapet och i detta se kopplingen till den övergripande strategin. Ge rätt förutsättningarna för medarbetarna med lättillgänglig access av information och till att utveckla idéer för att maximera den organisatoriska effektiviteten. Bryta ner de aktuella effektområdena till konkreta beteenden för medarbetarna.

Ledarna måste också hantera och utveckla individer som i många fall innehar en större kunskap än ledaren. Ge utrymme för medarbetarnas behov gällande preferenser i sitt arbetsutövande - både för individualister och de som gillar att arbeta i team. Inneha kompetens och egenskapen att kunna ge rätt förutsättningar och ramar för medarbetarna på ett enkelt och tydligt sätt i allt mer komplexa organisationer. Ledarna måste också få rätt förutsättningar för att kunna utöva sitt ledarskap – organisationens DNA.

Nätverkandet blir allt viktigare och som ledare att aktiv medverka i värde- och kompetensnätverk. Tänka och agera som entreprenörer i stora organisationer.

 

Organisationens DNA och kunskapen om att utveckla förmågor                      

Organisationens utvecklingsförmåga, dess förmåga att attrahera och behålla attraktiva medarbetare är ett ständigt förbättringsarbete. Populära ord i detta sammanhang är att organisationen skall verka för ökad kapacitet, innovation och nyskapande samt flexibla verktyg och processer för att maximera verksamhetsnyttan etc. Det som är intressant är att organisationens DNA det vill säga dess attraktion, ledarskap, struktur, kultur och syfte blir allt viktigare. Det är mycket viktigt att organisationen tydligt visar vad den står för som exempelvis i ledningens engagemang i styrningen av organisationen, att de visar på transparens och framgångar till mål och vision.               

Konkurrensen om de attraktiva medarbetarna är hård. De som är vinnare är de som kan attrahera förmågor och behålla dem, vilket till stor del är starkt beroende av organisationens DNA. Det är viktigt att alla i organisationen går mot samma mål och vision, så att organisationens verksamhetsnytta ökar och nya marknader kan besegras. 

bild bloggpost victoria.png

En annan stark framgångs- och konkurrensfaktor för en organisation är att innehar kunskapen om hur de utvecklar medarbetarnas förmågors kapacitet. Detta kräver en gemensam experimentering och utveckling i organisationen, med lyckade försök och många mindre lyckade försök, för att få denna kunskap. Det är ett iterativt lärande för organisationen att förstå vad som fungerar i organisationens kultur, funktionella struktur och miljö för att kunna utveckla förmågorna i den kombination som ger den bästa nyttoeffekten for organisationen och motivation för individerna. 

Mål- och resultatstyrning kontra Värderingsstyrning? Precis som individer är unika så är organisationer unika. Välj det som passar bäst för er organisation och varför inte kombinera styrningsmetoderna. Värderingar är något som skall ligga i grunden i organisationens DNA och vägen dit är inte alltid enkel – det kräver hela organisationens engagemang oavsett styrning. Värderingsstyrning är en metod där delade värderingar i en organisation samlar alla medarbetare i samma riktning för att därigenom gemensamt nå bättre resultat för helheten. I en värderingstyrd organisation så ska värderingarna vara tydliga för alla och nerbrutna på beteendenivå. Värderingarna skall vara vägvisaren i hur organisationen skall agera i helhet, ner på individnivå och tydliggöra vad som kan förväntas av medarbetarna. Utifrån sett är kulturen i företaget de värderingar, attityder och beteenden som individerna i organisationen har och visar upp, från ledning till medarbetarna.

 

5 frågor som organisationer bör ställa sig är:

• Hur kan vi leda i en ständig förändring?

• Vilka förmågor har vi behov av?

• Har vi förmågan att hantera förmågor?

• Hur kan vi få alla medarbetare att vara engagerade och motiverade till att bygga vår organisations framtid?

• Hur kan vi göra det enkelt för medarbetarna i en komplex organisation?

Hur hänger innovation och design ihop?

Kan vi organisera oss för att lyckas med återkommande innovation? Hur hänger innovation och design ihop?

shutterstock_525723307.jpg

Som processkonsult, universitetslärare och innovationsforskare har jag i många sammanhang kommit i kontakt med designteori. Mina franska vänner och forskarkollegor Pascal Le Masson, Benoît Weil och Armand Hatchuel har i boken ”Strategic Management of Innovation and Design” utvecklat resonemangen om hur innovation och design hänger ihop. De menar bland annat att det inte räcker att tala om Forskning och Utveckling. Vi behöver istället organisera oss för Forskning, Innovativ, Design och Utveckling.

Boken är mycket innehållsrik med en övertygande argumentation om betydelsen av design för ett framgångsrikt innovationsarbete. Den idoge läsaren blir rikligt belönad, för detta är en sann källa till kunskap och inspiration.

Om du vill veta mera, så läs gärna min recension av boken i Design Research Journal.

Vill du veta ännu mera om design? Mitt intresse för design har blivit så starkt att jag idag är ordförande för Intressentföreningen Svensk Industridesign (SVID), där vi på XLENT IT Management är medlemmar. För mig står det klart att sambandet mellan design och innovation är väldigt tydligt. Tjänstedesign baseras på samma människo- och utvecklingssyn som vi står för som process- och innovationskonsulter: det gäller att engagera människor! Även metodmässigt finns det stora likheter mellan innovationskonsultens och tjänstedesignerns verktygslådor.

Kontakta gärna mig eller oss i Intressentföreningen om du vill diskutera dessa frågor!

Dags att fokusera på annat än ägarskap

Upplever ni att ni fastnat i frågan om ägarskap? Har hösten gått åt till att diskutera vem som borde ha huvudansvaret för övergripande frågor så som företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling?  Ibland är det extra svårt att få framdrift trots att alla vet att frågan är viktig och att det finns en stor potential om man lyckas. Det är inget ovanligt att organisationer fastnar i just frågan om ägarskap.

Med komplexa utmaningar som skär över traditionella organisatoriska gränser är frågan om ägarskapet inte lika självklar och enkel. Vissa brottas med att ingen vill ta på sig ägarskapet då det inte faller inom någons ordinarie ansvarsområden. Utan en huvudansvarig är risken stor att inga aktiviteter sker. Situationen kan också vara den omvända, det vill säga att flera aspirerar på ägarskapet och var för sig ser det som en självklarhet att de själva borde äga frågan. I detta läge kanske aktiviteter förvisso sker men många gånger kontraproduktiva och med hög spänning eller konfliktnivå. Båda situationerna kan vara lika stora hinder för framdrift och effekter uteblir oftast.

Tydligt ägarskap är viktigt men interna konflikter, eller i värsta fall prestigekamper om ägarskapet, kan skymma andra viktiga frågor som också har stor betydelse för framdrift. Har du och din organisation fastnat i någon av ovan situationer kan det vara läge att utmana diskussionen om ägarskapet och för en period fokusera på fyra andra områden:

Enas kring vision, syfte, mål och mening

Den tid som läggs på att skapa samsyn och enighet kring vision, syfte, mål och mening är alltid en investering med god avkastning. Det gäller i ledningsgruppen så väl som brett med alla berörda medarbetare samt partners. När samsyn finns kring vision, mening och riktning blir det ofta enklare att tydliggöra ägarskapet. Broar byggs, bryggor skapas och förståelsen ökar för att alla har en viktig del att fylla för att åstadkomma resultat.

Komplexa utmaningar löses bäst i tvärfunktionella team

Det krävs att olika kompetenser, olika bakgrunder och olika infallsvinklar möts och korsbefruktas för att ta sig an de riktigt stora utmaningarna. Tvärfunktionella team är den enda vägen att gå. I de tvärfunktionella teamen måste tillåtelse finnas att luckra upp gränser mellan de annars så inrutade organisatoriska gränserna. Som deltagare i ett tvärfunktionellt team representerar du inte någon eller något. Du deltar i teamet för att lösa ett stort problem eller utmaning tillsammans med andra människor.

Förmåga går före roll och ansvar

Det räcker inte att tänka tvärfunktionellt och vara nöjd om man lyckats få ihop en samling människor som träffas vid ett antal tillfällen. De människor som väljs ut behöver ha rätt förmågor, vilja och engagemang inför uppgiften. Det är först då ett teamet kan skapas och börja fungera. Det kräver i sig koll på vilka förmågor som krävs och att organisationen tillåter teamet att blomma ut. Det är värt att spendera tid på att identifiera rätt individer.

Allt måste utgå från kunden

Oavsett vilken uppgift som ska lösas behöver den ta sin utgångspunkt i kunden. En djup insikt om vad kunden tycker, känner och vill är A och O.  I de flesta fall behöver mer tid ägnas här. En självrannsakan kring ”Hur pass kundorienterad är vår organisation?” kan vara väldigt nyttig. Alla i organisationen behöver ha en djupare förståelse och insikt om kunden. Det är inte en uppgift som är ägnad för marknad eller sälj utan en uppgift som gäller för alla roller hela tiden. Hos kunden börjar och slutar alltid de stora utmaningarna som finns att lösa.

När syfte, mål och mening klarnat, insikt finns om behovet av tvärfunktionella team och utgångspunkten sker ifrån kunden kan diskussionen om ägarskapet återupptas. Sannolikheten är nu mycket större att det är ganska självklart vem som borde vara ägare. Vem som bör stå ansvarig för resultat och också få medel för att kunna genomföra aktiviteter.

5 myter om Agile som lurar organisationer

Det sista du ska göra är att misstolka vad Agile egentligen står för. Ju längre bort från Agiles ramverk desto mer leder det riktigt fel och negativa effekter uppstår. Den populära versionen är att satsning på Agile utveckling leder till att vi blir av med de misslyckade projekten, kan hantera det oförutsedda, hantera osäkerheter, bli mer flexibla och effektiva samt släppa projektformen så att inga planer och tidsestimeringar behövs. Detta är en misstolkning och går man på den kan det stå den egna organisationen dyrt!

shutterstock_381401455.jpg

Det som gör mig bekymrad är att vi möter många organisationer som har problem med sin projekteffektivitet och då blandar in Agile i sammanhanget i tron att det är en enkel lösning.

Mognaden i många organisationer är påfallande låg rörande projektkulturen, verksamhets- och IT-utvecklingsförmågorna. När det gäller sökandet efter effektiva arbetssätt för att hantera osäkerheter, komplexitet, flexibilitet och tidspress i sin affärs- och integrerade IT-utveckling, är det lätt att tro att Agile är miraklet som ska lösa allt.

Agile innebär att vara flexibla på det vi vill ska kunna ändra och ha disciplin på, sådant vi inte vill tumma på. Just balansen mellan effektivitet och flexibilitet är alltid ett dilemma oavsett utvecklingsapproach - det okända låter sig inte planeras och flexibilitet behövs för att anpassa och hantera det okända.

Det är faktiskt sant, men jag trodde inte att detta skulle behövas förklaras idag – men här kommer fem myter som måste avväpnas för att skapa framgång i Agile likväl som i ”traditionella projekt” där verksamhet och IT måste samverka. 

Myt 1: Kör vi bara SCRUM är vi Agile

Agile är en uppsättning värderingar, attityder och principer. Det räcker inte att IT-utvecklingsprocessen är Agile. Hela processen måste omfatta aktiviteter relaterade till affärs- och verksamhetsutveckling och vara integrerad med IT-utvecklingsaktiviteter, dvs täcka hela kedjan från idé till IT-lösning. Det viktiga är, oavsett i vilken utvecklingsfas vi verkar i, bygger Agile på korta cykler med täta leveranser och kontinuerliga feedbackloopar. Det ger möjlighet att snabbt kunna reagera på förändringar och fånga upp det man lär sig under utvecklingsprocessens gång. Agila metoder handlar om att utveckla en strukturerad förmåga att skapa och svara på förändringar och att ständigt balansera mellan flexibilitet och stabilitet. Struktur krävs i många sammanhang för att flexibilitet ska vara möjlig.

Myt 2: för Agile behövs ingen tidsplan

Agile värderar nytta, styrning och utveckling utifrån timebox-principer. Utifrån känd kostnad (resursinsats) och tidsfönster som ram, leverera största möjligt värde i form av affärsnytta. Det är projektteamet som ska medverka att planera projektet för att få den kunskap som behövs för ”lagom” genomarbetade och realiserbara projektplaner. Det behövs både en övergripande långsikt plan och en som i närtid arbetar fram detaljplaner där arbetet bryts ner i korta aktiviteter. Självklart behövs också regelbunden uppföljning där korrigerande åtgärder sker under projektets gång för att säkra och effektivisera projektets leveranser. Planen är ett verktyg som ger projektteamet förutsättningar att nå målet. Att hantera osäkerheter, nya förutsättningar och nya kunskaper handlar om ett förhållningssätt och lyhördhet i ledarskap och i teamet.

Myt 3: Verksamheten ska bara tänka krav, inte lösning

Agile värderar samarbete, interaktion och tillit mellan individer och grupper. Nära samverkan måste ske mellan verksamhet och IT i team. Det går heller inte att ha skarpa skiljelinjer att verksamheten bara får diskutera behov och krav – och inte lösningar. Vi måste ha strukturer som stödjer interaktioner, som åstadkommer samverkan mellan individer och deras olika kompetenser. Verksamhetskunniga och utvecklare ska arbeta tillsammans, kommunikation ansikte mot ansikte, i samma projekt. Att tänka och göra tillsammans skapar samhörighet, snabb och rak återkoppling. Teamet gör varandra bra! Detta ökar effektivitet och tar samtidigt tillvara medarbetarnas önskan att ta ansvar och utvecklas.

Myt 4: bara verksamheten har något att säga om kraven

Agile välkomnar decentraliserad beslutsgång, succesivt lärande och ansvarstagande. Självorganisering är det optimala arbetssättet som bygger på att stödja varandra och hålla varandra ansvariga i med- och motgång. Ett team arbetar som bäst när de har stor möjlighet att påverka och känner ägande över sina uppgifter inom givna ramar. Allt ansvar delas av alla medlemmar i gruppen som ett team. Det ger dem möjlighet att snabbt kunna reagera på förändringar i bl.a. krav eller lösningar och, framför allt, fånga upp det man lär sig under projektets gång. Beslut bör tas av de som är närmast informationen och därmed mest insatta. Därför ska beslutsfattandet vara decentraliserat till teamet och beslut bör tas så sent som möjligt, eftersom kunskapen då är större. Bäst arkitektur, krav och design växer fram med det självorganiserande teamets ökade förståelse för vad det är de håller på att utveckla. Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och justerar sitt beteende därefter.

Myt 5: projekten klarar sig med bara deltidsresurser från verksamheten och IT

Agile värderar effektivitet, lärande och dynamik. Allt för många projekt måste ta höjd för deltidsresurser som hastigast gör sin grej, och drar sedan vidare till något annat. Det blir ingen dynamik, det blir inget naturligt lärande och därmed tappas projekteffektiviteten. Den kunskap projektet byggt upp måste återskapas när nya resurser ansluter. Att sätta av heltidsresurser för projektarbete är en framgångsfaktor, det kan vara en viktig del i att professionalisera projektarbetet. Genom att planera projekten med heltidsmedlemmar (eller åtminstone huvuddelen av sin tid) redan från dag ett, går det att korta ledtiderna, öka leveranskvaliteten och leveranseffektiviteten.

Slutligen, framgångsrika Agile transformationer måste adressera hela organisationen för att få önskad effekt. Det är inte bara teknik, SCRUM, IT-organisationen som berörs. En omvandling till Agile approach berör alla delar av organisation, Governance-strukturer, processer, ansvar, kompetens och inte minst synsättet på ledare och medarbetare.

Känner du igen dig och är det något att ta med sig? Jag hoppas att du fått reflektioner som kommer till användning. Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida www.xlent.se.

Sex steg till att lyckas med förändringsledning

Vid förändringar som påverkar organisationen, individer och arbetssätt så krävs det en planering av förändringen i sig, inte bara en projektplanering för att t.ex. implementera ett nytt CRM system eller att ta fram ett nytt arbetssätt, då förändringen i organisationen oftast pågår längre och drivs av andra faktorer. Underskattar man förändringen i hur den påverkar organisationen och individerna, är risken att förändringen blir minimal i organisationen och medarbetarna arbetar på som de har gjort förut. Leds förändringen på ett strukturerat sätt bidrar detta starkt till att nå affärsnyttan och satta effektmål. Starta förändringsarbetet med att skapa ett team med chef/ledningsgrupp/projektledare och en förändringsledare för att nå störst effekt, där medlemmarnas kunskaper och kompetenser nyttjas maximalt för att genomföra förändringen.

Ju fler individer vi engagerar i förändringen desto större chans har vi att lyckas med förändringen. Förändringsledaren nyttjar olika verktyg och metoder för att skapa det engagemang på individnivå som krävs för en lyckad förändring.

Steg 1 – Skapa en stark förankring

Vilket behövs för att kunna genomföra förändringen. Ett tydligt sponsorskap av förändringen och att tydliggöra sponsorernas roller och ansvar är nödvändigt. Om det inte finns ett ägarskap eller finansiering av förändringen – skall vi genomföra den då?

Steg 2 - Skapa en tydlig bild av förändringen och syftet med den

Förändringsledaren arbetar med att skapa en tydlig bild av förändringen. Här är det viktigt att formulera en vision av helheten med möjligheterna för företaget och medarbetarna med förändringen, en målbild. Frågor som Varför? Vem? Hur? ställs för att ta fram ramarna för förändringen. Hur kommer medarbetarna och organisationen att påverkas av förändringen? Detta kan göras via workshops, möten och intervjuer med anställda, chefer och ledning. Ett vanligt problem här är att alla skall se fördelarna och kunna ”kill your darlings” om de påverkas. En riskanalys med fokus på förändringen är ett bra verktyg för att identifiera eventuell oro och hinder som kan finnas i organisationen, denna bör uppdateras kontinuerligt.

Steg 3 – Kartlägg intressenterna

Som påverkas av förändringen och som skall informeras om förändringen från medarbetare, ledning och till kund. Vilken påverkansgrad har intressenterna på förändringen? Tänk på att fokusera på medarbetarna vars operativa vardag kan förändras samt även på de chefer som påverkas utifrån andra perspektiv. Dessa är de som vi skall kommunicera med under hela genomförandet.

Steg 4 – Planera din kommunikation utifrån intressenterna

Använd intressentkartläggningen för att skapa en kommunikationsplan baserad på intressenternas behov. Vilka intressenter behöver vilken information och hur ofta för att känna sig trygga i förändringen? Behövs det utbildning, coachning, informationsträffar? Alla frågor kräver sina svar vilket mynnar ut i en kommunikationsplan. I kommunikationsplanen är det grupperingar av individer där deras behov av information och stöd är kartlagt, när och hur de skall få information samt om speciella behov finns som ex. coachning. Identifiera vilka som kan bli ambassadörer för förändringen i organisationen? I starten är det oftast fler grupper i kommunikationsplanen och mot slutet är det färre grupper ju mer förändringsmognaden har ökat.

Steg 5 – Höj kompetensen kring förändringen

Har organisationen rätt kompetens för förändringen som sker? Gör en kompetenskartläggning så ni kan se hur kompetensen är i företaget på befintliga medarbetare. Matcha denna kompetenskartläggning mot behovet av kompetens i förändringen för att i tid kunna göra en kompetensutveckling på medarbetarna. Denna fördel kommer ofta i skymundan för andra mål och effekter av förändringen.

Steg 6 - Förstärk förändringen i vardagen

När projektet är slut så fortsätter förändringen i organisationen. Gör en statussummering om förändringen – Vad har vi lärt oss? Vad kunde vi ha gjort bättre? Vad har vi gjort bra? Fråga ledningen och medarbetarna om vad de har lärt sig samt att de även ger återkoppling kring hur de tycker förändringen har upplevts fram till nu. Kommunicera ut resultatet till de aktuella intressentgrupperna så att de lär sig och får en gemensam kunskapsinsamling. Uppdatera kommunikationsplanen med aktiviteter och ansvariga för att verkligen sätta förändringen och hämta hem önskad effekt i organisationen. Linjen skall känns sig trygga i att hantera förändringen och här behövs det oftast mer tid då det handlar om individer och arbetskultur.

Slutligen, tänk på att vara konsekvent och tydlig genom hela förändringsarbetet – Det kommer att gå upp och ner både i organisationen, i teamet och på individnivå. Förändringar väcker och skapar känslor, ibland frustration, hos individerna i organisationen. Var flexibel och lyhörd – det finns inga dumma frågor. Det är viktigt att kommunicera de framsteg och vinster som görs under förändringen för att alla skall vara med på resan tills ni nått slutmålet och kan hämta hem effekterna.

INBJUDAN TILL XLENTS FRUKOSTSEMINARIUM

IT ROLLERNA SOM KRÄVS I ETT NYTT AFFÄRSLANDSKAP
- HUR DU STYR OCH LEDER IT I PRAKTIKEN

LinkedIn frukostseminarium.jpg

Ett nytt affärslandskap träder fram med stora förväntningar på vad som går att åstadkomma med digitala möjligheter. Nya vindar blåser och många av de utmaningar som finns förväntas IT att lösa.

Men vad krävs egentligen av IT-organisationen när affärslandskapet ritas om? Hur går de som lyckas tillväga för att få något att hända i praktiken?  

Under höstens första frukostseminarium delar våra mest erfarna rådgivare inom IT Governance, med sig av sina erfarenheter om vilka IT-roller som krävs och hur du styr och leder IT i praktiken i ett nytt affärslandskap.

Varmt välkommen till oss på XLENT, Regeringsgatan 67 den 26 September 2017   

Agenda
08.30-09.00 Registrering och välkomstkaffe
Vi bjuder på en lättare frukost och gokaffe.

09.00-10.15 Styrning och ledning av IT i ett nytt affärslandskap
I ett nytt affärslandskap med digitala affärer, massor med information och där IT dyker upp överallt väcks många frågor. Hur säkerställer vi att vår organisationsstruktur är rätt för det nya normala? Hur ser vi till att vi har de bästa människorna på plats för att möta utmaningarna? Vilka nya roller och ansvarsområden krävs för att möta nya förväntningar? 

Vi ger också handfasta tips på hur man tacklar osäkerhet och förändring i organisationen, vilka individuella egenskaper som krävs för en hållbar styrning och hur ett projekt- och programkontor kan stötta när det blåser råa vindar utanför. -Vad ska du göra nästa vecka, nästa månad och nästa år.

XLENTS konsulter har erfarenheter från linjeroller i CIO-office samt som rådgivare till ett flertal kända organisationer

DU BOKAR DIN PLATS HÄR

Frågor ledningsgruppen bör ställa och förstå när det gäller sourcing.

I många ledningsgrupper och styrelser är IT-kompetensen eftersatt och ibland leder det till spektakulära misslyckanden som de vi har sett i sommar. Nu går det oftast inte så illa, men det betyder inte att det brukar bli som man tänkt. Oavsett vilken sourcingmodell man än väljer finns det en rad viktiga frågor som VD, COO, CFO, CIO och andra i företagsledningen bör ställa sig inför en förändring. Här tillhandahåller vi en checklista med några av de viktigaste frågorna att ställa sig.

VARFÖR? Varför funderar vi på att ändra vårt nuvarande sätt att utföra eller köpa tjänsten? Vad förväntas uppnås av ett förändrat förhållningssätt? Det finns olika skäl att outsourca, inget mindre bra än något annat. Allt är beroende på verksamhetens mål och kompetens. Men svaren på varför måste definieras så att alla nyckelpersoner förstår och köper in  på den valda vägen

Exempel på Varför:
1. Komma åt kompetens som man saknar/har för lite av.
2. Komma åt resurser som man saknar/har för lite av.
3. Minska antalet resurser man har för mycket av (FTE:er)
4. Outsourca för att spara pengar– men se upp! Kvaliteten minskar ofta också när det vankas kostnadsbesparingar – kvalitet kostar!
5. Ökad flexibilitet –  ej styrda av anställningsformer m.m

Exempel på mindre bra Varför:
1. Bli av med problem. Många organisationer tror att de kan outsourca problemen, ”Ship and fix”, vilket sällan fungerar i realiteten eftersom hela organisationen då ska ställa om sig på nya processer om är generiska och inte fit for purpose. Men behöver organisationen något som skakar om den ordentligt är detta månne vägen att gå. Man skall också vara medveten om att ens sourcingpartner förmodligen tar rejält betalt för att lösa problemen man vill bli av med, med andra ord: det kan bli dyrt.
2. Bli av med ansvar. Ett av de sämsta motiven, främst för att det är självbedrägeri. Du blir inte av med ansvaret, du blandar bara in ytterligare en part vilket skapar större oreda…

VAD? Vilka tjänster överväger vi att lägga ut? Är verksamheten är lämpad för outsourcing? Beroende på vilka mål en given organisation har eller hur avancerad verksamheten är lämpar den sig mer eller mindre att outsourca. Även om det för de flesta organisationer inte finns lagkrav som förhindrar outsourcing kan det vara olämpligt av konkurrensskäl.

VEM? Är intern leverans vårt bästa alternativ, eller ska vi se på marknaden? Ta alltid med en intern leverans i räknesnurrorna och diskussionerna. Kan en intern leverans skapa mer dynamik och flexibilitet (och kanske minska på konsultberoendet)? Är säkerheten mer rigid med en intern leverans? Kan vi göra en hybridlösning där vi sourcar en del och behåller en del internt?

HUR? Hur ska tjänsten sourcas för maximalt värde? Ska den vara skräddarsydd för er, eller räcker det med standardförfarande?

VART? Spelar det någon roll var tjänsten utförs? Var ska den INTE utföras? Kan det vara relevant att det i landet går att göra en säkerhetskontroll på konsulterna som ska arbeta med er data?

När ni står i sourcingdiskussioner föreslår vi att ni börjar med att besvara ovanstående frågor och säkerställ att svaren är förankrade hos alla i företagsledningen. Då är ni väl förberedda för att skapa en plan och påbörja resan.

Läs gärna också vår post ”Håller din sourcingstrategi måttet?"

Gör reflektion till en god vana

Förändringsledning tar mycket energi. Infekterade dialoger i ledningsgruppen om riktningen framåt suger musten ur de flesta. Tuffa omställningar väcker mycket känslor särskilt om medarbetare blir berörda. Lanseringar kräver att man står på tå. Innovationsarbete skapar förhoppningar men ger upphov till många nya tankar. Möjlighet till lite distans och reflektion är nödvändigt med jämna mellanrum, särskilt under ett pågående transformationsarbete. I vårt sista inlägg här på bloggen inför sommaren bjuder vi på våra bästa tips på hur du enkelt kan göra reflektion till en god vana. 

Ett break som sommarsemestern kommer lägligt! Det ger distans och perspektiv. Det ger oss alla en chans att bryta gamla, mindre goda, vanor. Men underbart är kort och lika lätt är det att komma tillbaka till gamla hjulspår när semestern är slut.

Låt denna sommaren bli sommaren när du gör upp med dig själv om hur du gör reflektionen till en god vana.

Den bästa reflektionen är den som blir av. Börja småskaligt. Gör det till en god ceremoni att avsluta dagen genom att fråga dig själv: Vad blev bra i dag? Vad kunde jag gjort annorlunda? Ge fem minuter varje dag på väg hem på tåget, bussen, promenaden eller i bilen.

Skaffa dig en hållhake. Boka in tid med någon annan. Gör det över en promenad, lunch eller frukost. Det blir så mycket svårare att boka av.

Goda mötesrutiner. Ta för god sed att checka in och checka ut varje möte.  Börja varje möte med frågorna: Var är du nu? och Vilka förväntningar har du på mötet? Avsluta varje möte med: Vad fick du med dig? och Uppnåddes dina förväntningar?

Femton minuter och tre frågor. På alla workshops vi leder ägnar vi minst 10-15 min åt reflektion. Bra frågor att använda är t ex: Vad tar du med dig härifrån som du inte hade när du kom hit? Tankar om fortsättningen? Vad har vi gjort bra? Vad kunde vi gjort bättre? Vad gjorde jag bra? Vad kunde jag gjort bättre? Tre saker som jag vill göra annorlunda framöver? Vad har jag lärt mig idag? Varför händer det som händer? Varför gör vi som vi gör? Händer det som vi vill ska hända? Välj ut de tre frågorna som passar till just din workshop.

Gör något helt annat. Många gånger är det under en löptur, hårt spinningpass eller i något trädgårdsland som pusselbitarna faller på plats. Se till att även under tuffa perioder hålla i sådant du tycker om att göra. Gör din mentala frizon helig. Kanske räcker det med en promenad runt kvarteret?

Bjud andra på reflektion. Det är faktiskt den bästa present du kan ge en kollega, medarbetare eller mötesdeltagare. Deltagare på våra möten uppskattar möjligheten till reflektion. Själv är det svårt att ta sig tid, men när det väl erbjuds tycker man det är både lyxigt och värdefullt.

Vet du värdet av din information?

Värdet av data och vikten av att ha kontroll över sin information är något som många organisationer bombarderats med länge. Ändå är det många vi möter som har stora brister i sin informationshantering eller inte har kommit igång alls med ett strukturerat angreppssätt. Därför bjuder vi här på ett antal frågeställningar som kan kickstarta en värdefull diskussion och analys av var ni står och samtidigt pekar ut varför det är viktigt.

Med det kommande införandet av nya Dataskyddsförordningen (GDPR) har information governance även lyfts upp högt på många organisationers agenda på grund av nya lagkrav och risker för vite.

Oavsett om en organisation står i startgroparna för att strukturera upp hur information hanteras, har kommit en bit på vägen och behöver göra en genomlysning, eller anser sig ligga i framkant så finns det ett antal övergripande frågeställningar som alltid är relevanta att ställa sig:

1. Har vi styrning?

Börja med att titta på vilken styrning som finns och vilken som saknas. Vem är huvudansvarig, vem äger informationen och hur ser ansvarsfördelningen för Information Governance ut? Det säger mycket om vilken vilja och förutsättningar det finns att driva den typen av frågor.

2. Hur bedömer vi vår situation?

Se över var ni står i dagsläget, både internt och jämfört med andra. Gör vi benchmark och har vi grepp om vår mognadsgrad? Genom att skapa en tydlig bild av den nuvarande situationen blir det lättare att staka ut riktningen framåt

3. Vilken är vår strategi?

Se över vart ni är på väg och vad ni vill uppnå. Finns det en sådan målbild i organisationen, eller en strategi för att hantera dessa frågor, annars behöver den tas fram. Den bör klargöra frågeställningar som Hur tar vi oss till vår målbild, och vad vill egentligen vår CEO eller styrelse?

4. Vad är vår data värd?

De flesta är överens om att den data som genereras i en organisation är värdefull. Många organisationer samlar på stora mängder data i hopp om att den ska användas till något som generar affärsnytta. Färre har faktiskt kartlagt var värdet finns. Börja då med att utvärdera viktiga frågor som Var finns värdet, vilken avkastning ger informationen & hur mycket kostar datakvalitetsbrister?

5. Vilken är vår sårbarhet?

Lika viktigt som att veta värdet är att veta var man är sårbar. Kritisk information behöver såklart skyddas, men då behöver den vara identifierad och arbetet med informationssäkerhet så pass välutvecklat att det är tydligt vilka åtgärder som tas för att skydda viken typ av information. Granska er verksamhet och ställ de grundläggande frågorna Har vi kalkylerat vår risk och vilken risk accepterar vi? Först då kan ni göra ett medvetet val

6. Hur mäter vi vår progress?

Slutligen behövs en metod för att mäta de framsteg som görs inom området. Se över vad som förmedlas i revisioner, vilka mätvärden som används, till vem rapportering av området sker, och hur. Återanvänd den metod ni använder för att mäta er mognadsgrad (enligt punkt 2) och börja mät hur utvecklingen ser ut över tid. För att säkerställa att organisationen är på väg i den riktning som strategin pekar ut är det här en nyckelfråga.

Bara genom att få upp dessa frågor på ledningens agenda, diskutera och få ned era förutsättningar på pränt är ett stort steg taget och grunden lagd för att börja arbeta med, eller utveckla, sin information governance. Den explosionsartade ökningen av mängden information en organisation behöver hantera kommer att fortsätta de kommande åren, och därmed ökar behovet av information governance likväl. Ställ er de här frågorna och vi lovar att ni kommer att göra intressanta upptäckter om läget i er organisation!

Vi har god vana av att hjälpa organisationer med det här arbetet. 

Besök gärna vår hemsida. 

Hur skapas den tvåhänta organisationen?

Att klara av både drift och utveckling – de dagliga uppgifterna och allt som krävs för att utveckla verksamheten är en utmaning för de allra flesta organisationer. Det finns inga enkla lösningar, men det går att formulera ett antal användbara och nyttiga råd. Forskningen ger vissa svar och vi har, i vår praktik, funnit arbetssätt som fungerar.

pusselbitar.jpg

Redan för 30 år sedan började forskarna prata om tvåhänthet – en organisations förmåga att klara av både de dagliga uppgifterna och att utveckla verksamheten. Att detta inte är lätt vet vi alla. Det dagliga ”måste” ofta gå först: när vi har råd till utveckling har vi inte tid, när vi har tid har vi inte råd….

Ändå måste vi klara av att hantera denna utmaning – vi måste göra verksamheten tvåhänt! Många hävdar nog att detta blir viktigare och viktigare. Inom strategiforskningen har stora planer och strategier blivit alltmer ifrågasatta under den senaste 15-20-årsperioden, vilket beror på att omvärlden förändras allt snabbare. Vi måste kunna ställa om snabbt och hela tiden utvecklas. Under slutet av 1990-talet beskrev den amerikanska armén sin omgivning som:

•          Volatile – snabbrörlig

•          Uncertain – osäker

•          Complex – komplex

•          Ambiguous – svårtolkad

Då blir det allt viktigare att klara av att kombinera bra drift med utvecklingsarbete. Hur fixar man då utrymmet? Det är ju inte så bra om det bara blir att ledningsgruppen pratar 90% av sin tid om utveckling, medan organisationen använder mer än 90% av tiden åt drift. Vad göra? Här är några tips:

Vårt första råd: Sluta prata skit om den dagliga verksamheten!

En vanlig sjuka är att utveckling betraktas som ”fint” och att det dagliga arbetet är ”tråkigt och mindre viktigt”. Om detta är en vanlig uppfattning: hur tror ni då att det kan etableras ett bra utvecklingsklimat? Nej, det gäller att förstå och visa att såväl drift som utveckling behövs och är avgörande för organisationens resultat idag och i framtiden.

Källa: XLENTs bearbetning av Tushman & O’Reilly III

Andra rådet: Planera för utveckling!

Det är – och kommer nog alltid att vara – en kamp mellan drift och utveckling. Verkligheten väntar inte, utan vi måste leverera varje dag – och ofta sånt som inte var planerat. Då blir det svårt att klara av utvecklingsarbetet, hur prioriterat man än sagt att det är. Några frågor att ställa sig:

  • Vilka är våra viktigaste utvecklingsområden? Kan vi rangordna?

  • Bestäm vad som ska göras: sätt av tid och bestäm vem/vilka som ansvarar!

  • Följ upp under resans gång: behöver vi prioritera om? Tillföra mer resurser? Tänka nytt?

  • Vid målgång: hur kan vi uppmärksamma, fira, reflektera? Nästa gång ska det bli ännu bättre!

Tredje rådet: Bra verktyg hjälper alla att bidra!

Framtiden är alltför viktig för att överlåtas åt ett fåtal. Medarbetare, kunder, leverantörer och partners av olika slag har kunskaper och erfarenheter som måste utgöra grunden i organisationens utvecklingsarbete. Här finns experterna på hur verksamheten fungerar! Det som ofta saknas är dock utvecklingskunskap. Här finns en rad verktyg som ger medarbetare och andra stöd för att göra bedömningar av trender, tänkbara scenarier, möjligheter och risker, kreativt idéskapande, idéutvärdering och annat som behövs för att utveckling ska ske. Se till att organisationen skaffar sig verktygslådan och lär sig att använda den! Strategier och affärsplaner som man utvecklat tillsammans är lättare och roligare att genomföra än dem som skapats av konsulter eller ledningsgruppen.

Fjärde rådet: Jobba tillsammans med andra!

Tänk på att det inte räcker med att behärska utvecklingsverktygen, det gäller också att använda dem tillsammans med andra. Alla smarta människor jobbar inte på er avdelning, eller ens inom er organisation. De flesta nyttor vi skapar kommer till i samverkan med andra. Ofta produceras nyttan tillsammans med kunden/användaren, men det kan vara fler inblandade. Tänk en järnvägsresa: det är inte bara SJ eller MTR som levererar resan: arbetet inkluderar deras underhållsleverantörer, Trafikverket, deras underhållsleverantörer och flera andra. Om värden levereras i nätverk, så är det också en god idé att utveckla nya produkter, tjänster och arbetssätt i nätverk.

Sen då?

Den utmaning vi skrivit om är inte överdrivet lätt att hantera. Våra fyra råd kan förmodligen hjälpa er organisation en bit framåt. Det gäller att ha tålamod, att engagera medarbetarna, att veta att det inte räcker med att prata om hur det borde vara – innovation blir det inte förrän förändringen är genomförd!

  • Tushman, M.L. & C:A. O’Reilly III (1996), Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, vol 38, No 4, pp. 8-30.

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

En ny modell för innovation och förändringsarbete!

Vi som arbetar med att stödja organisationers och människors innovativa förmåga känner ofta att det inte är helt lätt att verkligen få saker att hända; att en idé implementeras och blir till en innovation, att en organisationsförändring genomförs och verkligen spelar roll.

Det är svårt nog att komma på de goda eller briljanta idéerna, men att bara komma på dem räcker inte. Kreativitet är en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning för innovation, som Teresa Amabile har formulerat det. Resten, det vill säga att genomföra förändring, är den jobbiga delen.

Många författare av litteratur om att leda förändring och innovation har kommit fram till tre viktiga beståndsdelar i ett framgångsrikt förändringsarbete:

  • En ny vision eller strategi

  • En process för att förflytta sig framåt

  • ”A sense of urgency”

En formel för framgångsrikt förändringsarbete ser då ut såhär:

Vision x Process x Dissatisfaction with current state > Cost of change

Johanna Pregmark presenterade sin licentiatavhandling vid Chalmers i december 2016. Hon tittar på förändringsarbete inom mediabranschen, där det inte är ovanligt att man vet att man behöver förändras, men det är oklart åt vilket håll och hur.  Det finns ingen färdig vision – och då blir ju processen också svår att beskriva. Tänk tidningsbranschens svårigheter med övergången från sina väletablerade affärsmodeller baserade på försäljning av papperstidningar. Men i innovationsarbete är det ofta vanligt att man inte i förväg vet riktigt vart man ska….

Hennes nya förslag till förändringsformel ser ut som följer:

Purpose x Progress x Desire x Renewal Capabilities = Renewal

Vi har i uppdrag som forskare och konsulter kunnat stödja och studera förändringsarbete i många olika miljöer. Våra erfarenheter är att framgångsrikt innovationsarbete kräver stödjande strukturer (styrdokument, verktyg mm), kunskaper (såväl i verksamhetens ”kärna” som i förändringsarbete) samt – allra viktigast – engagemang. Vi vågar, mot bakgrund av våra erfarenheter, hävda att Johannas modell är mycket användbar, såväl forskningsmässigt som i konkret förändringsarbete. Det är värt att notera att modellen har tre faktorer som relaterar till engagemang (purpose, progress, desire) och en som relaterar till struktur och kunskap (renewal capabilities).

Bra teorier och modeller är inte bara användbara för att samtidigt eller i efterhand utvärdera och reflektera. De kan också nyttjas för att redan i planeringsfaser (exempelvis vid projektavstämningar) skapa beredskap och för att tillse att rätt resurser finns för att hantera de förändringar man förväntar sig kommer att önskas. Att, exempelvis, använda Johannas ”förändringsformel” i samband med projektstart förefaller därför vara en utmärkt idé. Det skulle innebära att man diskuterar bland annat följande:

  • Vilka är våra syften?

  • Hur ska vi få framdrift? Hur följer vi upp och använder framgångar?

  • Vad får oss att brinna för förändringen? Vilka brinner med oss?

  • Vilken förändringsförmåga har vi? Finns strukturer som stödjer? Finns förändringskunskaper?

Vi kommer att följa Johannas fortsatta forskning och hoppas kunna bidra genom tester av hennes modell i olika sammanhang i kommande arbete med förändringsledning.

6 saker du måste veta för att utforma en värdefull strategi

Det sista du ska göra är att ta fram en strategi för ordningens skull. Bortkastade pengar och tid! Tyvärr har vi sett många fall av detta genom åren eller där strategier inte fått bra verkningskraft trots att de varit relevanta. En strategi syftar till att förstärka en organisation och visa vägen dit. Att ta fram en strategi tar… låt säga 1 % av tiden medan realiseringen tar 99 %.  Vad är då viktigt under dessa 1% för att lyckas med återstående 99 %? Det finns en mängd saker att beakta, här beskrivs sex av de som det tyvärr slarvas med alltför ofta. Förhoppningen är att du som beslutsfattare ska reflektera lite över hur saker går till hos er och att det är relativt ”enkla” insatser som behövs.

Good idea on discarded post-it.jpg

1.            Säkerställ rätt förutsättningar

Precis som vid ett projekt är det vid uppstarten av strategiarbetet väldigt viktigt att vi definierar scope, ambition, avgränsningar och vad strategin ska svara på. Detta behövs för att skapa tydlighet och därigenom få rätt fokus och strategisk höjd i arbetet. Det hjälper oss också att managera de enskilda agendor och drivkrafter som finns. När det gäller ambition finns ibland tendenser att allt ska vara perfekt. Vi måste lägga krut på rätt saker! En strategi ska inte vara perfekt, förutsättningar förändras och strategin måste därefter anpassas utifrån förändringarna. 

2.            Involvera rätt intressenter i strategiprocessen

Resultatet, dvs strategin, ska sättas i sitt sammanhang och realiseras av organisationen. I organisationer finns alltid olika helhetsbilder, agendor och målkonflikter som styrs utifrån olika drivkrafter. Rätt kompetens i strategiarbetet avgör om arbetet ger effekt och mervärde. Beakta kompetensen utifrån företagets behov och vilken fas vi befinner oss i. Att realisera strategin innebär att förändra beteenden och att involvera rätt medarbetare i strategiarbetet är avgörande. Vi måste ge organisationen förmågan att anpassa sig till den kontext som strategin avser att implementera.

3.            Kommunikation vid rätt tillfällen till rätt målgrupper

Vid strategiarbete diskuteras det vanligen i olika formella och informella strukturer (spekulationer, hysch-hysch). Att välja vad som ska spridas och inte ska spridas kanvara känsligt. Det viktiga är att ha en linje och vara konsekvent med vad som ska spridas. Beakta att beslutsfattare har ett annat helhetsperspektiv än de enskilda medarbetarna, vilket ofta leder till diskrepans mellan beslutsfattare och medarbetare för förståelsen av strategins innebörd och för olika beslut. Lyckas du inte göra dig förstådd, kommer du inte heller få med dig medarbetarna som behövs i strategimplementeringen. Det är mycket viktigare att göra sig förstådd än att uttrycka sig precist.

4.            Fokusera på styrkor och viljeinriktning

Till skillnad mot operationell effektivisering innebär strategi att skapa en konkurrensfördel genom att fokusera på det som är särskiljande och framtidsinriktat. Hur vi som organisation kan kombinera flera styrkor som tillsammans gör vår position svår att kopiera och stärker marknadspositionen. Fokusera på att förstärka och arbeta med vad som skyddar särdragen för vad som gör skillnad. Det är här vi identifierar de verkliga utmaningarna, vilka vägval vi står inför och vägen vi inriktar oss mot.

5.            Strategisk höjd med enkla och skarpa frågor

Vi måste ha skärpa i frågeställningarna som leder oss mot vad strategin ska svara på. Det är lätt att ”krångla” till det i formuleringar rörande problem- och möjligheter, med följden att det blir komplext och abstrakt. Diskussioner avseende tillämpning av modell och metoder kan till och med ta överhand i strategiarbetet. Suck! Men, med rätt metodik kommer vi långt med ganska enkla frågeställningar: Vilka är vi, var befinner vi oss, vad har vi, vad kan vi sluta göra och vad ska vi göra ännu bättre. Det bidrar till att förenkla och konkretisera diskussioner och den komplexitet som vi normalt befinner oss i. Förenklat blir svaren på dessa frågeställningar vår strategi.

6.            Förbjud floskler och “fluff” 

Tyvärr händer det att vi inte har en bra självbild av oss själva som organisation, vi under- eller överskattar vilka vi är. En mängd med tjusiga ord och urvattnade formuleringar,  som egentligen inte betyder något, och som inte har någon egentlig substans i företagets kontext. Med detta säkerställer vi en ”dålig strategi”. Vi ska bli "världsledande inom xx", "nummer 1 på yy" etc. När vi säger saker som långsiktig, transparens, kostnadseffektiv, kundcentrerad, Lean, digitaliserad, värdegrund, medarbetarinvolvering eller samverkan kan ingen säga emot dig. Allt är helt öppet för tolkning och kan betyda nästan vad som helst. Naivism, godtycklighet – nej tack. Var realist! Insikt är viktigt, vi kan inte ducka för att diagnos måste underbyggas med en acceptabel faktabas. Var ärliga i diagnosen, den hjälper oss att välja rätt inriktning med rätt ambition och inte minst trovärdighet i organisationen.

Sen har vi det där med resursförutsättningar för att göra det som krävs för att realisera strategin, och att kontinuerligt revidera och arbeta med hur strategin ska uppnås… Ett intressant ämne i sig som får tas upp i kommande blogginlägg.

Känner du igen dig och är det något att ta med sig? Förhoppningsvis har du fått reflektioner som kommer till användning.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida

Digitalisering på dina villkor

Dagligen kan du läsa om digitalisering och hur nödvändigt det är att digitalisera sin verksamhet för att den ska överleva. Men vad är egentligen digitalisering, och är det så viktigt som alla säger? Svaret på denna fråga är både ja och nej. Förhoppningsvis kan denna text försöka att bringa lite klarhet runt detta, och förhoppningsvis starta dina tankebanor och kanske även utmana traditionella mönster.

Oavsett om digitaliseringsarbetet inte är påbörjat, är under uppstart eller har kommit upp i full fart finns det ett antal punkter som alltid är relevanta att fundera över.

Börja med varför

Att digitalisering är avgörande för en långsiktig överlevnad, alternativt en varaktig och effektiv kundanpassad verksamhet kan nog många skriva under på. Men, och det är viktigt, att bara börja med att genomföra digitalisering i någon form utan att ha en strategi och en plan leder inte till framgång. Läs gärna mer om strategi i våra andra blogginlägg. Vi måste veta varför vi ska bli digitala och vad vi ska få ut av att vara det. Det ska dessutom vara mätbart, för hur vet vi annars om vi lyckas. Slutligen måste vi ha ett nuläge att mäta mot och att relatera till. 

Sluta jämföra med digitaliseringsfantomerna

Idag pratas det ofta om Google och Facebook alternativt Uber och Airbnb. Är det relevant, och måste alla jämföra sig med dem? Oftast inte, dessa företag har absolut gjort fantastiska resor. Men varje företag och organisation är unik och behöver hitta sin egen identitet och sin affärsmodell. De flesta kan inte kopiera dessa fyra framgångsrika företag utan gör bättre i att titta på mer jämförbara organisationer. I stort sett alla företag och organisationer har en bakgrund, de är inga start-ups som börjat från scratch. De flesta måste ta hänsyn till sin ryggsäck och vad som finns i den, även om de ofta försöker att lätta på den. Börja istället med att utgå från er själva, er verksamhet och er bransch och vad ni vill och kan göra. Att hitta influenser utifrån kan absolut vara av stort värde, men glöm inte bort vad som är ert unika erbjudande idag och vad som kan bli det imorgon.

Definiera vad digitalisering är för er

Vad är digitalisering, vad menas med det begreppet. Det finns många som försöker och förklarar digitalisering på olika sätt. Är det att använda ny teknik, eller att använda internet så långt som möjligt i sin verksamhet. Det kan det vara, men framförallt är digitalisering att få hela flöden och processer att bli digitala, effektiva, integrerade och automatiska. Hur kan ni få era kunder och leverantörer att interagera med er i ett automatiskt flöde som är värdeskapande för alla. Att lyckas med detta, det är bra digitalisering.

Kunden avgör i slutändan vad som är bra digitalisering

En intressant frågeställning är vem som avgör om vi lyckats och är bra på digitalisering. Att vara bra på digitalisering är i sig självt inget självändamål. Det måste finnas ett syfte, ofta både med externt och internt fokus vilket innebär att svaret inte är så enkelt. Men ofta är det i förlängningen kunden som avgör, och kund i detta fall är alltid slutkund. Gör vi det som kunden önskar och är beredd att betala för. Med detta resonemang måste vi sätta kunden i fokus och börja analysera kundbeteende och dessutom vara ständigt på tårna vad det gäller kundernas agerande. Vet vi vad våra kunder vill ha idag och vad de önskar ha imorgon, har ni en tydlig plan som stämmer med kundernas önskemål. 

Påverkan på produkter och tjänster

Idag kommer det nya tjänster tack vara internet och ständig uppkoppling som ger oss nya möjligheter. Vilka av dessa möjligheter och tjänster kan användas rakt av och stödja din verksamhet? Många tjänster behöver utvecklas för dina unika behov, och kan därefter stärka ditt erbjudande till marknaden och dina kunder. Vad är det du säljer alternativt tillhandahåller marknaden idag? Många erbjuder idag en produkt och har svårt att se hur digitaliseringen kan utveckla den. Men de flesta produkter kan idag säljas och paketeras som tjänster. Det kan leda till, och gör det ofta, nya affärsmodeller och nya intäktströmmar. Det kan gälla enskilda organisationer eller hela branscher.

Att vi idag talar om digitalisering innebär egentligen inte att det är något nytt. Verksamhetsutveckling med hjälp av nya IT-stöd och ny teknik i samspel med processutveckling och till exempel business process reengineering har funnits länge. Det finns tillförlitlig teknik som fungerar vilket leder till att digitalisering idag ger oss alla enorma möjligheter, om vi tar tag i dem på rätt sätt. Det nya är att även mjuka faktorer är lika viktiga som de hårda tekniska lösningarna, vilket gör att det mer spännande och samtidigt utmanande. Digitalisering handlar om människor.

Läs gärna våra andra inlägg om digitalisering eller ladda ned vår guide om hur du gör din organisation redo för digital transformation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Låt strategiarbetet inspireras av din inre treåring

Använd er av barns nyfikenhet som en inspiration i formulerandet av er nästa strategi! Många av oss har varit utsatta för ett vetgirigt barns ändlösa ström av "Varför?" Man får anta att evolutionen har utmejslat detta till ett synnerligen effektivt verktyg för lärande, om än påfrestande i längden för omgivningen. Vi uppmanar er att omfamna er inre treåring och börja processen i ert strategiarbete med att fråga er Varför?

  • Att fråga sig varför? är trots sin enkelhet kanske det viktigaste verktyget för att förstå möjligheter och utmaningar

  • Genom att utmana dina mentala modeller och ställa frågan varför inte? kan du säkerställa att du inte av gammal vana lutar åt ena eller andra hållet i ditt beslutsfattande

  • Med en grundlig förståelse för problem och kontext är det dags för kreativt tänkande – det är här verkligt vinnande strategier föds

Varför är det då så viktigt att ställa sig frågan varför när man inleder arbetet med att utforma en strategi? Chansen att lyckas med sin strategi ökar markant om man har en djup förståelse av rotorsakerna till de skeenden och förhållanden man observerar. Ofta är det inte trivialt att med säkerhet veta om det är ett symptom som har observerats, eller om det gömmer sig någon underliggande orsak som vi ännu inte har identifierat. I grunden handlar det om att se bortom det uppenbara och förstå problemen på djupet. Har man då fördjupat sig i varför ökar sannolikheten att vi har identifierat alla faktorer av vikt.

"Fem varför" är en klassisk teknik som utarbetades på Toyota av Sakichi Toyoda och som fungerar väl än idag. Helt kort går det ut på att fråga varför i flera led och för varje svar fråga varför det förhåller sig som så tills rotorsaken identifierats.

Mentala modeller (eller varför inte?)

Vi har alla många mentala modeller som hjälper oss att förstå oss själva, andra och vår omgivning. Dessa modeller kan ibland påverka vårt resonerande åt ena eller andra hållet. Om vi ska förstå rotorsakerna i början av ett strategiarbete är det speciellt viktigt att synliggöra (inte minst för sig själv) hur ens mentala modeller har färgat svaren.

Utmana dig själv med att komma upp med flera tänkbara förklaringsmodeller. Ställ frågan "varför inte?" både till dig själv och de du arbetat med, och testa dessa mot tillgänglig information. Vem vet, kanske ni får en riktigt djup insikt som kommer att leda strategiarbetet in på en oväntad väg. Här försöker vi ta oss längre bort från symptomen och blottlägga det grundläggande.

Risken är att strategiska beslut som bara baserar sig på erfarenhet (dvs ens egna mentala modell) i längden blir svaga. Visst, man kanske har en intuitiv förståelse för nuet, men det betyder inte att det är en säker punkt (eller ens lämpligt) att extrapolera från. Framtiden formas till stor del av rotorsakerna till det vi observerar och vi sätter oss i en bättre situation om vi förstår dem.

Låt oss som exempel titta på dagstidningarnas svårigheter idag. Beroende på vilket perspektiv man har (olika mentala modeller) kan man i debatten se olika förklaringar till varför det ser ut som det gör idag. Nedan kommer några exempel:

  • Uppmärksamhetsmodellen - Vi som människor har bara en viss mängd ”uppmärksamhet” som vi kan spendera. I takt med att antalet förströelser ökar minskar också mängden vi lägger på en enskild kategori, som t ex dagstidningar.

  • Urvalsmodellen - Vi har samma törst som tidigare efter nyheter, men i och med digitaliseringen har antalet tillgängliga källor ökat på ett sätt som saknar motstycke i vår historia. Tidigare hade varje ort en eller ett par tidningar, nu kommer vi åt alla tidningar i världen genom ett par knapptryckningar.

  • Friktionsmodellen - Tidigare hade många en prenumeration på sin dagstidning vilket i sig skapade en del tröghet i att byta till ett annat alternativ. Om det är något som Internet har bidragit med är det att i stort eliminera all friktion, andra alternativ är ett klick bort. Gillar vi inte vad vi läser är det lätt att hitta andra, mer tillfredsställande alternativ.

  • Gratismodellen - När dagstidningarna klev in på Internet var de gratis. Vi som läsare har vant oss vid att nyheter är gratis. Anden är ur flaskan! Att nu börja ta betalt ses som mycket svårt, bara man hade tänkt på det från början…

  • Affärsmodell-modellen - Dagstidningar tjänade stora pengar på att ha monopol på informationsspridning inom ett geografiskt område. Det betydde att de kontrollerade annonsutrymmet och säkerställde att det var begränsat för att hålla priset uppe. Med Internet finns ingen brist eller konkurrens om annonsutrymmet (ett av skälen till att annonsering på Internet är billigt) vilket urholkade tidningarnas affärsmodell.

Logiska felslut kan vara livsfarliga

Beroende på varifrån man kommer, och vilka erfarenheter man har, så ligger säkert någon eller några av ovanstående förklaringsmodeller för tidningarnas svårigheter närmast till hands. Det är här det är lätt att göra logiska felslut. När man inte ser sin egen partiskhet, sina egna fördomar, är det lätt att trampa i fällan och basera strategiarbetet på en svag grund. Vad värre är kanske man inte upptäcker förrän det är sent (kanske till och med för sent) att strategin är en återvändsgränd.

Det finns gott om exempel på företag som haft alla delar framför sig men inte sett mönstret och satsat på fel strategi. Tänk bara på Kodak, Xerox eller Nokia…

Kreativt tänkande och logiskt resonerande

För att undvika logiska felslut är det alltså bra att generera mer än en förklaringsmodell till de data som man har. Här rekommenderar vi alltså att man skall utmana sina mentala modeller med kreativt tänkande. Tänk i divergerande termer, associera fritt, fundera på hur det skulle vara om etablerade sanningar inte längre gällde, generera många alternativ. Alla har vi någon gång gjort liknande övningar och behöver vi mer inspiration finns oändligt med resurser på Internet.

Förutom att detta är en riktigt rolig aktivitet kopplar vi steg för steg loss oss själva från våra egen partiskhet vilket ger utrymme för att upptäcka nya samband eller möjligheter. Men bara kreativitet leder inte till en gångbar strategi. Nu gäller det att utvärdera hur våra alternativa förklaringsmodeller passar observerade data – hur de stämmer med de faktiska tillstånd som vi kan observera. Testa de idéer som formulerats, se deras implikationer. Detta rationella, logiska, resonerande är en nödvändig konvergerande fas för att vi skall kunna formulera en strategi i slutändan.

Gå igenom ovanstående process och vi är säkra på at ni kommer ha en mer grundläggande förståelse för vad ni vill åstadkomma med er nya strategi. Dessutom genom att kombinera kreativt/genererande resonerande med logiskt/rationellt har ni skapat förutsättningar för att implementera ”vilda” idéer som annars aldrig skulle kommit förbi ritbordet.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Fyra inspirerande lästips inför julledigheten

Julen står för dörren, och har du inte redan påbörjat ledigheten så är det dags de kommande dagarna. Vad passar då bättre än att kura ihop sig i soffan med en bra bok efter att julmat och paketöppning är avklarad? Därför bjuder vi här på några inspirerande och lättlästa boktips som garanterat kommer att ge dig nya perspektiv och idéer.

Dubbelt effektiv — Martin Sköld

Vad har Lego, indisk matlagning och basplaggen i garderoben gemensam? Alla är kända exempel på modularisering! Att ta ett antal basmoduler och variationer som tillsammans kan kombineras i till synes oändliga antal kombinationer. Det är också enligt författaren en av grunderna för dubbelt effektiva företag, dvs företag som klarar av att kombinera en hög nivå av variation med hög volym. Lättläst, med många intressanta exempel från näringslivet.

Digital or Death — Dominic Mazzone

Dominic skriver om digitalisering på ett lite annorlunda sätt och väldigt rakt på sak, inte så inlindad i text som andra managementböcker. Han förklarar sin syn på vad digitalisering är och varför digitalisering behövs. Vi får läsa om digital begravningsbyrå och The Christmas Effect, och ett kapitel handlar om Why Transformation Works. En lättläst bok med ett antal aha-upplevelser.

Appreciative Inquiry Handbook — David Cooperrider, Diana Whitney, Jacqudline M. Stavros

Vad händer i en organisation om man frågar vad som fungerar istället för att fråga vad som är problemet? I den här ganska gedigna boken finns det mesta inom Appreciative Inquiry, eller styrkebaserat förändringsarbete. Här finns praktiska tips på hur du kan involvera och engagera människor och organisationer till att bli ännu bättre, genom att ta utgångspunkt i det som fungerar. Casebeskrivningarna om hur andra gjort är också intressanta för dig som jobbar med strategisk utveckling.  

Innovatörerna — Walter Isaacson

Detta är boken Isaacson sägs ha arbetat på när Steve Jobs ringde och ville få sin biografi skriven. Nu när den är här är den i många stycken mer intressant än biografin om Jobs. Vi får möta människorna bakom den digitala revolutionen hela vägen tillbaks till den digitala historiens gryning. Under berättelsens gång lär vi känna historierna bakom avgörande uppfinningar som t ex de första datorerna, transistorn, integrerade kretsar… Boken fokuserar på människorna och under vilka omständigheter de gjorde sina upptäckter snarare än tekniken i sig vilket gör detta till en bok för alla.

 

Välj den bok som låter mest intressant och kom tillbaka från ledigheten med nya infallsvinklar som du kan applicera i din verksamhet. Med det vill vi önska en mycket god jul och nyårsledighet! Även bloggen tar nu ledigt, vi syns igen nästa år!

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Så förbättrar du som CIO eller IT-chef kommunikationen med ledningen

Många CIO:er och IT-chefer vi träffar tycker att de lägger mycket tid på kommunikation men känner ändå att de inte får de effekter de skulle vilja ha. Ofta blir kommunikationen avvikelsebaserad och påtvingad, när någon i ledningen vill få en förklaring till något som gått fel. Det är då lätt att fastna i tekniken vilket får verksamhetschefer att klaga på att IT-chefen och IT-organisationen svänger sig med så konstiga termer.

Konsten ligger i att lyckas gå från en avvikelsebaserad kommunikation till en proaktiv dialog.

Genom några enkla metoder tror vi att du som CIO kan få lite struktur på ditt kommunikationsarbete och snabbt se att effekterna av dina insatser ökar.

Kommunicera med rätt personer på rätt sätt

För att nå en märkbar effekt i sitt kommunikationsarbete gäller det att kommunicera sitt budskap till rätt personer, därför är Stakeholder management viktigt! Lyckad kommunikation är införsäljning och relationsbyggande med huvudintressenterna och liknar på många sätt klassiskt säljarbete.

Ett enkelt första verktyg att börja använda är en intressentkarta. I en sådan fångar du vilka som är de viktiga intressenterna och hur du kan nå dem. Vilka hinder respektive vinster de har avgör vad du ska kommunicera kring.

Genom att strukturerat jobba utifrån en intressentkarta kommer du snabbt att märka att kommunikationsjobbet blir lite roligare.

Skapa ett positivt budskap utifrån nyckeltal på verksamhetens språk

Det kommer alltid finnas de som kan berätta om en negativ upplevelse kring IT-stödet. Dåliga historier tenderar att få fotfäste och negativ ryktesspridning är svårstoppad. Vår erfarenhet är att goda berättelser måste du som CIO skapa själv.

Börja med att välja nyckeltal som betyder något för huvudintressenterna och håll dig borta från nyckeltal bara en tekniker kan älska. Nyckeltalen behöver på ett effektivt sätt fånga det värde som du vill att IT-organisationen ska bedömas efter. 

Ett framgångsrikt sätt att visa sanningen om det du och din IT-organisation levererar är att återkommande kommunicera kring ett antal nyckeltal och hur de utvecklas över tid. Det ger en objektiv bild över hur pass väl ni faktiskt klarar ert uppdrag.  

Engagera hela din organisation i kommunikationen

Den traditionella metoden att kommunicera från ledningen där en person ska försöka trycka ut sitt budskap till många personer är inte särskilt effektiv. Det är inte heller säkert att alla läser och tar till sig informationen, eller tolkar den på samma sätt. Ett betydligt effektivare sätt att nå ut är att arbeta med kommunikation enligt många-till-många-principen. Genom att engagera hela din organisation kan du sprida ditt budskap via betydligt fler kanaler och nå ut till fler mottagare i forum och via medarbetare de är vana att kommunicera med i sitt dagliga arbete.

Du kommer aldrig ensam att kunna styra över detta på samma sätt som via en envägs kommunikationskanal. Men genom att rusta dina medarbetare med vad och hur de ska kommunicera och ge dem de verktyg och budskap som behövs för att gemensamt förmedla informationen kan du skapa starka ambassadörer för din sak.

Det kan i bästa fall ge många ringar på vattnet, ringar som sprids uppåt i organisationen.

Mer att läsa för dig som är CIO eller IT-chef:

För mycket kostnad, för lite värde eller varför du styr IT på fel grunder av Per Grape

Håller din sourcingstrategi måttet? av Maria Wikberg

Har din IT-organisation rollerna som krävs för att möta dagens affärsbehov? av Per Grape

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Våga avsluta misslyckade projekt i tid

Projekt som inte håller tidplan, överstiger budget eller inte uppnår förväntad kvalitet är tyvärr vardag för många organisationer. Ofta försöker man in i det sista rädda projekten genom att ändra scope, tillföra mer pengar eller skjuta på leveranserna. Men vissa projekt kanske inte bör räddas, och ett bättre agerande vore att avsluta i så god tid som möjligt för att frigöra resurserna till annat.

Dominoeffekt.jpg

Projekt är dynamiska ting som förändras över tid, i takt med att projektgruppen lär sig mer om det som ska göras. Att hålla fast vid grova estimat som sattes då ett business case togs fram i inledningen av projektet är således inte heller en bra taktik. Många organisationer följer någon av de etablerade projektstyrningsmetodikerna, t.ex. PPS eller PROPS. Tricket är att faktiskt använda beslutspunkterna till det de är till för; besluta om projektet är redo att gå vidare till nästa fas eller inte och att de satta ramarna för projektet fortfarande gäller. Ändå tas väldigt sällan chansen att avsluta projekt i "förtid".

Det finns många anledningar till det. Den emotsedda verksamhetsnyttan lockar förstås mycket, man vill nå det där utlovade guldet i slutet av regnbågen. Det kan vara prestige involverat från flera parter, eller så anser några att det redan investerats så mycket tid och pengar i projektet att det måste få löpa linan ut. Här är det inom ekonomin välspridda begreppet "sunk cost" applicerbart. Kortfattat innebär det pengar som redan investerats och inte går att återfå. Dessa bör inte ligga till grund för rationella beslut om fortsatta aktiviteter. I det läget är det bättre att fokusera på alla potentiella framtida kostnader som ett beslut om att fortsätta ett projekt medför medan de fortfarande kan undvikas.

Varför projekt misslyckas är en helt annan fråga, som får avhandlas i en egen bloggpost. Likaså hur man vänder på projekt som är på väg åt fel håll. Här fokuserar vi istället på vad man bör göra när man börjar märka att ett projekt har kört i diket totalt.

1. Känn igen varningstecknen tidigt

Varningstecknen är många. Det kan vara orealistiska tidplaner, avsaknad av identifierade risker eller långa listor på risker som inte åtgärdats. Ständiga förseningar av leveranser, som dessutom inte möter uppsatta kriterier eller är otydligt definierade med en obefintlig "definition of done". Projektmedlemmar som inte kan samarbeta eller styrgrupper och intressenter som trots beslutad projektplan inte har samsyn på vad projektet ska uppnå.

Det finns många fler varningstecken och med tiden lär sig en bra projektledare att känna igen när inte allt står rätt till i ett projekt. Det viktiga då är att agera, och inte bara fokusera på att passera beslutspunkter oavsett vilken kvalitet projektet uppnår.

2. Samla styrgrupp och intressenter

Ett givet första steg är att samla styrgruppen och huvudintressenterna i projektet för att gå igenom vilka problemen är, hur de har uppstått och vad det går att göra åt dem. Fokus bör vara på att skapa samsyn kring vad som inte fungerar i projektet.

3. Omvärdera och omformulera projektet

Utifrån den identifierade problembilden är det lämpligt att ta ett steg tillbaka och be om tid för att utvärdera projektet. Formulera om ramarna för projektet, innehåll och mål. Strukturera om styr- och projektgrupp vid behov. När en gemensam plan för att gå vidare finns är det dags att omvärdera om ditt business case fortfarande håller. Jämför även med helt andra projektidéer; är det verkligen det bästa alternativet att lägga resurserna på utifrån de nya förutsättningarna? Här underlättar en välfungerande portföljhantering den avvägningen väldigt mycket.

Var noga med att undvika den klassiska fällan att modifiera en aspekt av tid, kvalitet och kostnad utan att ge utrymme för faktisk förändring.  Ett projekt som får mer tid och pengar men fortfarande inte är på rätt riktning lär bli en fortsatt besvikelse.

4. Fortsätt inte om ni inte tror på projektet

Den viktigaste, och egentligen mest uppenbara punkten är att inte fortsätta med något ni inte tror på. Känns det inte rimligt att det omformulerade projektet uppnår sina effektmål och den efterfrågade verksamhetsnyttan? Vad är det då för poäng att fortsätta i samma spår?

Här har styrgruppen och projektledningen ett stort ansvar. Att genomföra ett projekt från start till mål är inte att lyckas med ett projekt. Ibland är det korrekta och modiga beslutet att avsluta ett projekt i "förtid".

5. Ta tid till att omgruppera

Efter att ha pausat eller avslutat ett bångstyrigt projekt dröjer det sällan länge innan samma behov lyfts från verksamheten igen. Bara för att projektet misslyckats har ju inte verksamhetsbehovet försvunnit. Värdera då behovet i förhållande till andra projektidéer, våga säga nej om andra alternativ är viktigare och kräv att få den tid som behövs för att gå till botten med verksamhetsbehovet innan en omstart kan bli aktuell.

Att genomföra ett projekt från start till mål är inte detsamma som ett lyckat projekt

Tyvärr kommer man i många organisationer allt för sällan fram till punkt 4 och 5. Att fortsätta slänga pengar på projekt som inte levererar kostar inte bara pengar under projektets livstid. Låter man ett projekt fortlöpa och slutligen stänger det med resultat som inte uppnår målen på långa vägar slutar det inte kosta pengar för det. Att hantera projektets restlista, korrigera fel och förvalta ett undermåligt resultat kostar mycket pengar, ofta under flera år framöver.

Så, nästa gång du står inför ett misslyckat projekt, våga utvärdera, överväga och besluta om att avsluta projektet. Det frigör resurser i form av både anställda och pengar som kan läggas på aktiviteter som faktiskt ger avkastning och skapar verksamhetsnytta.

 

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Få ut full effekt av ert projektkontor (PMO)

Vilken effekt vill ni få ut av ett projektkontor? Metod och struktur? Säkerställa att ni startar rätt projekt? Spåra om era projekt når de satta effektmålen? Vet ni vilka projekt som drivs i er organisation, och dess status? Det finns många fördelar och effekter av ett projektkontor för organisationer.

Organisationspussel

Ett projektkontor (Projekt Management Office - PMO) är nyckeln till ett framgångsrikt genomförande av projekt via tydliga processer och metoder som underlättar avslut av projekt i tid och inom budget med hjälp av etablerade arbetsmetoder. Ett PMO synliggör bland annat för organisationen vilka projekt som pågår och dess status. Det stödjer projekten med metoder och processer för att kunna leverera enligt överenskommelse. Projektmålen möjliggör för effektmålen – vilket möjliggör effekthemtagningen i organisationen.

Ett PMO kan vara reaktivt (oj, nu är det röd status) eller proaktivt (vara steget före - kvalitetssäkring av styrdokument, utbildning för styrgrupper).

Några olika funktioner som kan ligga inom ett PMO beroende på behov och mognadsnivå är:

  • Ansvar för projektmetodik, mallar och riktlinjer vid genomförande av projekt. Ta fram utbildningar för styrgrupper och projektmedlemmar som skall arbeta i projekten för ett enhetligare arbetssätt.

  • Beslutsforum för att starta upp projekt – Är projektet i linje med organisationens strategi, vilken är den önskade effekten, beroenden etc.

  • Att ansvara för styrning och rapportering av projektportföljen från start till avslut och eventuellt även spårning av effekthemtagningen i verksamheten

  • Projektledarna tillhör organisatoriskt PMO – Resursallokering, kompetensöverföring etc. mellan projektledarna i företaget. Där projektledarna är en bidragande faktor i en kontinuerlig förbättring av metoder och processer

  • Portföljstyrning – Val av metod av styrning och uppföljning av portföljen med parametrarna tid, kostnad och kvalitet. Risk och effektbevakning. Synliggöra beroenden mellan projekten och ta fram beslutsunderlag till ledningen gällande beslut som krävs.

  • Resource Management för allokering av resurser till projekten – verksamhet och IT. Att kunna optimera de resurser som krävs i de olika projekten. Ge underlag till beslutforum gällande start av projekt sett ur resurstillgängligheten.

  • Utbildning och coachning för projektledare, ledning, styrgrupper och projektmedlemmar efter behov.

Att starta ett PMO är en förändringsresa då nya arbetsmetoder och processer skall tas fram och adapteras av organisationen – från ledning till projektmedlem. Det finns olika nivåer på ett PMO beroende på vilken mognad och vilket behov organisationen har. Det kan vara ett närvarande proaktivt PMO med projektledarna i samma gruppering eller en central funktion som oftast blir mer reaktiv.

Det är av stor vikt att ledningen ger ett PMO sitt stöd och engagemang för skapa det mandat ett välfungerande PMO behöver. För att tydliggöra effekterna av sitt arbete och skapa insikt i de förbättringar ett PMO medför bör man arbeta aktivt med att synliggöra dessa effekter. Det arbetet kan också användas för att påvisa att ett PMO presterar det verksamheten förväntar sig. På så sätt skapas både en transparens och en ökad projektmognad i organisationen.

Ett PMO är det första steget mot att förbättra:
• Projekt, program och portföljhantering i företaget på ett strukturerat sätt
• Time-to-market samt Time-to-customer acceleration i projekten
• Synliggör effekthemtagningen av projekten i verksamheten

Se till att ditt företag har rätt PMO för organisationens behov. Vi rekommenderar att göra en behovsanalys vid uppstart av ett PMO eller vid utveckling av ett befintligt PMO. I viket syfte vill organisationen att PMO:t skall verka? Vad är de effekter som önskas? Med rätt strategi kan effekterna bli mycket stora.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Agilt ledarskap - våga släpp kontrollen

Är det mycket snack och liten verkstad när det gäller det agila ledarskapet av idag?

Det är många organisationer som pratar om att vara agila och många anser nog att de arbetar agilt, men de får inte riktigt ut den fulla potentialen av arbetet. Det beror ofta på att delar av organisationen, oftast utvecklingen, bedrivs agilt och övrig verksamhet inklusive ledning och styrning bedrivs på annat sätt. Så länge det inte kuggar i på rätt sätt, där hela organisationen arbetar agilt, kommer det inte att få någon större effekt. Men det är lite läskigt för ledningen att släppa kontrollen.

Letting go

Det är ju lättare att göra som tidigare och fokusera på långsiktiga detaljmål som lätt kan kontrolleras och följas upp. Men är det rätt mål och följs rätt saker upp? Sannolikt inte. Vi måste börja tänka annorlunda, mer målsökande utifrån våra övergripande mål som är kopplade till affärsplan och vision. Det är bättre att ta fram en kortsiktig korrekt plan än en långsiktig felaktig, vilket ofta är fallet eftersom verkligheten är väldigt snabbrörlig och svår att förutse.

Ett förhållningssätt är att vara målsökande i stället för målstyrd. Detta kan anammas i stort sett alla situationer och leder till ett annat tänkande och ett annat sätt att leda och styra en verksamhet. Vi måste inse att en plan som inte är detaljerad inte är detsamma som att en plan inte finns. Det viktiga är hur vi styr mot slutmålet och att rätt detaljer hamnar inte i planen utan i resultatet, det vill säga fokusera på rätt saker. Självklart ska det i sammanhanget nämnas att en övergripande karta ska finnas som visar vart vi är på väg, och att detaljeringsnivån ökar när tidshorisonten blir kortare.

Vi måste börja lita på medarbetarna och att de gör rätt saker. Ledningen ska sätta vision, strategi och mål som medarbetarna arbetar mot. Med rätt satta mål, och med rätt vision, kan vi släppa medarbetarna fria att leverera det de är tillsatta att göra. Som ledare ska vi stötta och coacha dem så att rätt effekter uppstår. Våga släpp kontrollen, och se till att medarbetarna har rätt förutsättningar att leverera. Är det inte så att vi har de medarbetare vi förtjänar, och medarbetarna ska ha de chefer och ledare de har rätt till.

Om du och din organisation vill vara agila, måste du och era kollegor leva som ni lär och gå före med ert arbetssätt. Det måste finnas en röd tråd i hela organisationen där ledningen har ansvaret att denna tråd tas fram, utvecklas och efterlevs.

När det gäller uppföljning måste vi börja följa upp rätt saker, och fundera på om det är själva arbetet eller resultatet som ska följas upp. Det naturliga bör vara att följa upp att avsedd effekt uppstått. Frågan som nu dyker upp är förstås effekt för vem, och hur definieras denna nytta? Det enkla svaret är kunden, vilket de flesta nog håller med om. Men vem är kunden och finns det flera kunder? Ja sannolikt. Ett sätt att ta reda på vilka kunder vi har är att ta fram en customer canvas för de olika kundsegmentet och därigenom börja förstå kunden.

För att kunna göra en relevant uppföljning krävs att det finns något att följa upp mot, det vill säga ett utgångsläge, en baseline. Det är av stor vikt att ta fram denna baseline i god tid för att uppföljningen ska vara både relevant och möjlig. Värdena som uppföljningen görs emot behöver ständigt förnyas vid förutbestämda tidpunkter, varvid ständigt aktuella uppföljningar kan göras.

För att fokusera på rätt saker finns det företag som har avskaffat årsbudgeten. De tar istället fram månadsvisa planer som är aktuella och lättare att förutspå och att agera mot. Självklart kan uppföljningen sedan göras på valfri period såsom månad, halvår eller år.

En viktig beståndsdel i ett agilt arbetssätt är att arbeta med ständiga förbättringar. Det är ett sätt att tänka och därmed våga släppa kontrollen. Det är bättre att göra rätt saker fel än att göra fel saker rätt.

Det var ett antal frågeställningar ovan som behöver besvaras. Den slutliga frågan blir nu om du harsläppt kontrollen och vågar vara agil.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Vanliga missuppfattningar om digital transformation

Kanske har ni nyligen diskuterat hur ni ska få framdrift i ert digitaliseringsarbete? Vi vet att det är en återkommande fråga för de flesta ledningsgrupperna idag. Många existerande företag och organisationer lägger mycket tid på att försöka förstå vad digitaliseringen egentligen är och på vilka sätt den kräver en förändring i den egna organisationen. Begreppsförvirringen är stor och uppfattningarna om vad som behöver göras går isär.

Det finns några återkommande missuppfattningar kring digital transformation som över tid hindrar transformationen och som i västa fall gör att effekterna uteblir.

Att det måste gå fort

Det finns många indikatorer på att utvecklingen sker snabbt idag, kanske snabbare än vad vi tidigare varit vana vid. En vanlig missuppfattning är att den digitala transformationen måste gå fort. Den uppfattningen förstärks om inspiration hämtas från digitala fenomen. De dyker upp som raketer och förändrar sin marknad radikalt över en natt.  Men när redan existerande bolag vill efterlikna dessa raketer är det inte säkert att effekter blir detsamma. Ett etablerat företag kan inte kopiera ett digitalt fenomen. 

Att genomföra större genomgripande förändringar i existerande företag och organisationer går inte fort. Tid behöver läggas initialt på mobilisering och att säkerställa en gemensam målbild.

Att det handlar om att investera i ny teknik

En annan vanlig missuppfattning är att det är ny och avancerad teknik som kommer göra den stora skillnaden. Det är inte alls ovanligt att digitaliseringsinitiativet mer eller mindre startar med beslut om större investeringar i ny teknik.

När fokuseringen blir allt för hög på alla häftiga möjligheterna som tekniken ger oss idag är risken överhängande stor att effekterna uteblir. Det blir just ett införande av ny teknik men utan någon affärs- eller verksamhetsutveckling. Genomslag på processutveckling, kundnöjdheten eller affärsmodellen uteblir.

Att tydligare ansvarsfördelning är lösningen

I ivern att komma igång är det väldigt lätt att vilja tydliggöra ansvarsgränser och att ge någon uppdraget att ensam leda den digitala transformationen. I ett mycket kort perspektiv är det ett enkelt sätt att undvika konflikter och maktkamper. För en kort stund kommer man också kunna se positiva effekter. Bilden är att  det "Plötsligt börjar hända något." Det kommer dock inte dröja länge innan detta vänds, verkligheten hinner i kapp  och hinder uppstår.

Att ge någon ensam ansvaret för digitaliseringsinitiativet allt för tidigt hindrar ledningsgruppen från att på riktigt arbeta igenom och landa i den gemensamma målbilden och riktningen.

Våga ta lite tid i början. Genom att ägna tid för mobilisering, med hantering av rätt frågor, kommer du relativt snabbt upptäcka att ni som organisation kan nå effekter och få större utväxling på verksamheten.

Ladda ner vår guide om hur du gör din organisation redo för digital transformation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.