Hur hänger innovation och design ihop?

Kan vi organisera oss för att lyckas med återkommande innovation? Hur hänger innovation och design ihop?

shutterstock_525723307.jpg

Som processkonsult, universitetslärare och innovationsforskare har jag i många sammanhang kommit i kontakt med designteori. Mina franska vänner och forskarkollegor Pascal Le Masson, Benoît Weil och Armand Hatchuel har i boken ”Strategic Management of Innovation and Design” utvecklat resonemangen om hur innovation och design hänger ihop. De menar bland annat att det inte räcker att tala om Forskning och Utveckling. Vi behöver istället organisera oss för Forskning, Innovativ, Design och Utveckling.

Boken är mycket innehållsrik med en övertygande argumentation om betydelsen av design för ett framgångsrikt innovationsarbete. Den idoge läsaren blir rikligt belönad, för detta är en sann källa till kunskap och inspiration.

Om du vill veta mera, så läs gärna min recension av boken i Design Research Journal.

Vill du veta ännu mera om design? Mitt intresse för design har blivit så starkt att jag idag är ordförande för Intressentföreningen Svensk Industridesign (SVID), där vi på XLENT IT Management är medlemmar. För mig står det klart att sambandet mellan design och innovation är väldigt tydligt. Tjänstedesign baseras på samma människo- och utvecklingssyn som vi står för som process- och innovationskonsulter: det gäller att engagera människor! Även metodmässigt finns det stora likheter mellan innovationskonsultens och tjänstedesignerns verktygslådor.

Kontakta gärna mig eller oss i Intressentföreningen om du vill diskutera dessa frågor!

Dags att fokusera på annat än ägarskap

Upplever ni att ni fastnat i frågan om ägarskap? Har hösten gått åt till att diskutera vem som borde ha huvudansvaret för övergripande frågor så som företagets innovation, kundmöte eller digitala affärsutveckling?  Ibland är det extra svårt att få framdrift trots att alla vet att frågan är viktig och att det finns en stor potential om man lyckas. Det är inget ovanligt att organisationer fastnar i just frågan om ägarskap.

Med komplexa utmaningar som skär över traditionella organisatoriska gränser är frågan om ägarskapet inte lika självklar och enkel. Vissa brottas med att ingen vill ta på sig ägarskapet då det inte faller inom någons ordinarie ansvarsområden. Utan en huvudansvarig är risken stor att inga aktiviteter sker. Situationen kan också vara den omvända, det vill säga att flera aspirerar på ägarskapet och var för sig ser det som en självklarhet att de själva borde äga frågan. I detta läge kanske aktiviteter förvisso sker men många gånger kontraproduktiva och med hög spänning eller konfliktnivå. Båda situationerna kan vara lika stora hinder för framdrift och effekter uteblir oftast.

Tydligt ägarskap är viktigt men interna konflikter, eller i värsta fall prestigekamper om ägarskapet, kan skymma andra viktiga frågor som också har stor betydelse för framdrift. Har du och din organisation fastnat i någon av ovan situationer kan det vara läge att utmana diskussionen om ägarskapet och för en period fokusera på fyra andra områden:

Enas kring vision, syfte, mål och mening

Den tid som läggs på att skapa samsyn och enighet kring vision, syfte, mål och mening är alltid en investering med god avkastning. Det gäller i ledningsgruppen så väl som brett med alla berörda medarbetare samt partners. När samsyn finns kring vision, mening och riktning blir det ofta enklare att tydliggöra ägarskapet. Broar byggs, bryggor skapas och förståelsen ökar för att alla har en viktig del att fylla för att åstadkomma resultat.

Komplexa utmaningar löses bäst i tvärfunktionella team

Det krävs att olika kompetenser, olika bakgrunder och olika infallsvinklar möts och korsbefruktas för att ta sig an de riktigt stora utmaningarna. Tvärfunktionella team är den enda vägen att gå. I de tvärfunktionella teamen måste tillåtelse finnas att luckra upp gränser mellan de annars så inrutade organisatoriska gränserna. Som deltagare i ett tvärfunktionellt team representerar du inte någon eller något. Du deltar i teamet för att lösa ett stort problem eller utmaning tillsammans med andra människor.

Förmåga går före roll och ansvar

Det räcker inte att tänka tvärfunktionellt och vara nöjd om man lyckats få ihop en samling människor som träffas vid ett antal tillfällen. De människor som väljs ut behöver ha rätt förmågor, vilja och engagemang inför uppgiften. Det är först då ett teamet kan skapas och börja fungera. Det kräver i sig koll på vilka förmågor som krävs och att organisationen tillåter teamet att blomma ut. Det är värt att spendera tid på att identifiera rätt individer.

Allt måste utgå från kunden

Oavsett vilken uppgift som ska lösas behöver den ta sin utgångspunkt i kunden. En djup insikt om vad kunden tycker, känner och vill är A och O.  I de flesta fall behöver mer tid ägnas här. En självrannsakan kring ”Hur pass kundorienterad är vår organisation?” kan vara väldigt nyttig. Alla i organisationen behöver ha en djupare förståelse och insikt om kunden. Det är inte en uppgift som är ägnad för marknad eller sälj utan en uppgift som gäller för alla roller hela tiden. Hos kunden börjar och slutar alltid de stora utmaningarna som finns att lösa.

När syfte, mål och mening klarnat, insikt finns om behovet av tvärfunktionella team och utgångspunkten sker ifrån kunden kan diskussionen om ägarskapet återupptas. Sannolikheten är nu mycket större att det är ganska självklart vem som borde vara ägare. Vem som bör stå ansvarig för resultat och också få medel för att kunna genomföra aktiviteter.

5 myter om Agile som lurar organisationer

Det sista du ska göra är att misstolka vad Agile egentligen står för. Ju längre bort från Agiles ramverk desto mer leder det riktigt fel och negativa effekter uppstår. Den populära versionen är att satsning på Agile utveckling leder till att vi blir av med de misslyckade projekten, kan hantera det oförutsedda, hantera osäkerheter, bli mer flexibla och effektiva samt släppa projektformen så att inga planer och tidsestimeringar behövs. Detta är en misstolkning och går man på den kan det stå den egna organisationen dyrt!

shutterstock_381401455.jpg

Det som gör mig bekymrad är att vi möter många organisationer som har problem med sin projekteffektivitet och då blandar in Agile i sammanhanget i tron att det är en enkel lösning.

Mognaden i många organisationer är påfallande låg rörande projektkulturen, verksamhets- och IT-utvecklingsförmågorna. När det gäller sökandet efter effektiva arbetssätt för att hantera osäkerheter, komplexitet, flexibilitet och tidspress i sin affärs- och integrerade IT-utveckling, är det lätt att tro att Agile är miraklet som ska lösa allt.

Agile innebär att vara flexibla på det vi vill ska kunna ändra och ha disciplin på, sådant vi inte vill tumma på. Just balansen mellan effektivitet och flexibilitet är alltid ett dilemma oavsett utvecklingsapproach - det okända låter sig inte planeras och flexibilitet behövs för att anpassa och hantera det okända.

Det är faktiskt sant, men jag trodde inte att detta skulle behövas förklaras idag – men här kommer fem myter som måste avväpnas för att skapa framgång i Agile likväl som i ”traditionella projekt” där verksamhet och IT måste samverka. 

Myt 1: Kör vi bara SCRUM är vi Agile

Agile är en uppsättning värderingar, attityder och principer. Det räcker inte att IT-utvecklingsprocessen är Agile. Hela processen måste omfatta aktiviteter relaterade till affärs- och verksamhetsutveckling och vara integrerad med IT-utvecklingsaktiviteter, dvs täcka hela kedjan från idé till IT-lösning. Det viktiga är, oavsett i vilken utvecklingsfas vi verkar i, bygger Agile på korta cykler med täta leveranser och kontinuerliga feedbackloopar. Det ger möjlighet att snabbt kunna reagera på förändringar och fånga upp det man lär sig under utvecklingsprocessens gång. Agila metoder handlar om att utveckla en strukturerad förmåga att skapa och svara på förändringar och att ständigt balansera mellan flexibilitet och stabilitet. Struktur krävs i många sammanhang för att flexibilitet ska vara möjlig.

Myt 2: för Agile behövs ingen tidsplan

Agile värderar nytta, styrning och utveckling utifrån timebox-principer. Utifrån känd kostnad (resursinsats) och tidsfönster som ram, leverera största möjligt värde i form av affärsnytta. Det är projektteamet som ska medverka att planera projektet för att få den kunskap som behövs för ”lagom” genomarbetade och realiserbara projektplaner. Det behövs både en övergripande långsikt plan och en som i närtid arbetar fram detaljplaner där arbetet bryts ner i korta aktiviteter. Självklart behövs också regelbunden uppföljning där korrigerande åtgärder sker under projektets gång för att säkra och effektivisera projektets leveranser. Planen är ett verktyg som ger projektteamet förutsättningar att nå målet. Att hantera osäkerheter, nya förutsättningar och nya kunskaper handlar om ett förhållningssätt och lyhördhet i ledarskap och i teamet.

Myt 3: Verksamheten ska bara tänka krav, inte lösning

Agile värderar samarbete, interaktion och tillit mellan individer och grupper. Nära samverkan måste ske mellan verksamhet och IT i team. Det går heller inte att ha skarpa skiljelinjer att verksamheten bara får diskutera behov och krav – och inte lösningar. Vi måste ha strukturer som stödjer interaktioner, som åstadkommer samverkan mellan individer och deras olika kompetenser. Verksamhetskunniga och utvecklare ska arbeta tillsammans, kommunikation ansikte mot ansikte, i samma projekt. Att tänka och göra tillsammans skapar samhörighet, snabb och rak återkoppling. Teamet gör varandra bra! Detta ökar effektivitet och tar samtidigt tillvara medarbetarnas önskan att ta ansvar och utvecklas.

Myt 4: bara verksamheten har något att säga om kraven

Agile välkomnar decentraliserad beslutsgång, succesivt lärande och ansvarstagande. Självorganisering är det optimala arbetssättet som bygger på att stödja varandra och hålla varandra ansvariga i med- och motgång. Ett team arbetar som bäst när de har stor möjlighet att påverka och känner ägande över sina uppgifter inom givna ramar. Allt ansvar delas av alla medlemmar i gruppen som ett team. Det ger dem möjlighet att snabbt kunna reagera på förändringar i bl.a. krav eller lösningar och, framför allt, fånga upp det man lär sig under projektets gång. Beslut bör tas av de som är närmast informationen och därmed mest insatta. Därför ska beslutsfattandet vara decentraliserat till teamet och beslut bör tas så sent som möjligt, eftersom kunskapen då är större. Bäst arkitektur, krav och design växer fram med det självorganiserande teamets ökade förståelse för vad det är de håller på att utveckla. Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och justerar sitt beteende därefter.

Myt 5: projekten klarar sig med bara deltidsresurser från verksamheten och IT

Agile värderar effektivitet, lärande och dynamik. Allt för många projekt måste ta höjd för deltidsresurser som hastigast gör sin grej, och drar sedan vidare till något annat. Det blir ingen dynamik, det blir inget naturligt lärande och därmed tappas projekteffektiviteten. Den kunskap projektet byggt upp måste återskapas när nya resurser ansluter. Att sätta av heltidsresurser för projektarbete är en framgångsfaktor, det kan vara en viktig del i att professionalisera projektarbetet. Genom att planera projekten med heltidsmedlemmar (eller åtminstone huvuddelen av sin tid) redan från dag ett, går det att korta ledtiderna, öka leveranskvaliteten och leveranseffektiviteten.

Slutligen, framgångsrika Agile transformationer måste adressera hela organisationen för att få önskad effekt. Det är inte bara teknik, SCRUM, IT-organisationen som berörs. En omvandling till Agile approach berör alla delar av organisation, Governance-strukturer, processer, ansvar, kompetens och inte minst synsättet på ledare och medarbetare.

Känner du igen dig och är det något att ta med sig? Jag hoppas att du fått reflektioner som kommer till användning. Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida www.xlent.se.

Sex steg till att lyckas med förändringsledning

Vid förändringar som påverkar organisationen, individer och arbetssätt så krävs det en planering av förändringen i sig, inte bara en projektplanering för att t.ex. implementera ett nytt CRM system eller att ta fram ett nytt arbetssätt, då förändringen i organisationen oftast pågår längre och drivs av andra faktorer. Underskattar man förändringen i hur den påverkar organisationen och individerna, är risken att förändringen blir minimal i organisationen och medarbetarna arbetar på som de har gjort förut. Leds förändringen på ett strukturerat sätt bidrar detta starkt till att nå affärsnyttan och satta effektmål. Starta förändringsarbetet med att skapa ett team med chef/ledningsgrupp/projektledare och en förändringsledare för att nå störst effekt, där medlemmarnas kunskaper och kompetenser nyttjas maximalt för att genomföra förändringen.

Ju fler individer vi engagerar i förändringen desto större chans har vi att lyckas med förändringen. Förändringsledaren nyttjar olika verktyg och metoder för att skapa det engagemang på individnivå som krävs för en lyckad förändring.

Steg 1 – Skapa en stark förankring

Vilket behövs för att kunna genomföra förändringen. Ett tydligt sponsorskap av förändringen och att tydliggöra sponsorernas roller och ansvar är nödvändigt. Om det inte finns ett ägarskap eller finansiering av förändringen – skall vi genomföra den då?

Steg 2 - Skapa en tydlig bild av förändringen och syftet med den

Förändringsledaren arbetar med att skapa en tydlig bild av förändringen. Här är det viktigt att formulera en vision av helheten med möjligheterna för företaget och medarbetarna med förändringen, en målbild. Frågor som Varför? Vem? Hur? ställs för att ta fram ramarna för förändringen. Hur kommer medarbetarna och organisationen att påverkas av förändringen? Detta kan göras via workshops, möten och intervjuer med anställda, chefer och ledning. Ett vanligt problem här är att alla skall se fördelarna och kunna ”kill your darlings” om de påverkas. En riskanalys med fokus på förändringen är ett bra verktyg för att identifiera eventuell oro och hinder som kan finnas i organisationen, denna bör uppdateras kontinuerligt.

Steg 3 – Kartlägg intressenterna

Som påverkas av förändringen och som skall informeras om förändringen från medarbetare, ledning och till kund. Vilken påverkansgrad har intressenterna på förändringen? Tänk på att fokusera på medarbetarna vars operativa vardag kan förändras samt även på de chefer som påverkas utifrån andra perspektiv. Dessa är de som vi skall kommunicera med under hela genomförandet.

Steg 4 – Planera din kommunikation utifrån intressenterna

Använd intressentkartläggningen för att skapa en kommunikationsplan baserad på intressenternas behov. Vilka intressenter behöver vilken information och hur ofta för att känna sig trygga i förändringen? Behövs det utbildning, coachning, informationsträffar? Alla frågor kräver sina svar vilket mynnar ut i en kommunikationsplan. I kommunikationsplanen är det grupperingar av individer där deras behov av information och stöd är kartlagt, när och hur de skall få information samt om speciella behov finns som ex. coachning. Identifiera vilka som kan bli ambassadörer för förändringen i organisationen? I starten är det oftast fler grupper i kommunikationsplanen och mot slutet är det färre grupper ju mer förändringsmognaden har ökat.

Steg 5 – Höj kompetensen kring förändringen

Har organisationen rätt kompetens för förändringen som sker? Gör en kompetenskartläggning så ni kan se hur kompetensen är i företaget på befintliga medarbetare. Matcha denna kompetenskartläggning mot behovet av kompetens i förändringen för att i tid kunna göra en kompetensutveckling på medarbetarna. Denna fördel kommer ofta i skymundan för andra mål och effekter av förändringen.

Steg 6 - Förstärk förändringen i vardagen

När projektet är slut så fortsätter förändringen i organisationen. Gör en statussummering om förändringen – Vad har vi lärt oss? Vad kunde vi ha gjort bättre? Vad har vi gjort bra? Fråga ledningen och medarbetarna om vad de har lärt sig samt att de även ger återkoppling kring hur de tycker förändringen har upplevts fram till nu. Kommunicera ut resultatet till de aktuella intressentgrupperna så att de lär sig och får en gemensam kunskapsinsamling. Uppdatera kommunikationsplanen med aktiviteter och ansvariga för att verkligen sätta förändringen och hämta hem önskad effekt i organisationen. Linjen skall känns sig trygga i att hantera förändringen och här behövs det oftast mer tid då det handlar om individer och arbetskultur.

Slutligen, tänk på att vara konsekvent och tydlig genom hela förändringsarbetet – Det kommer att gå upp och ner både i organisationen, i teamet och på individnivå. Förändringar väcker och skapar känslor, ibland frustration, hos individerna i organisationen. Var flexibel och lyhörd – det finns inga dumma frågor. Det är viktigt att kommunicera de framsteg och vinster som görs under förändringen för att alla skall vara med på resan tills ni nått slutmålet och kan hämta hem effekterna.

INBJUDAN TILL XLENTS FRUKOSTSEMINARIUM

IT ROLLERNA SOM KRÄVS I ETT NYTT AFFÄRSLANDSKAP
- HUR DU STYR OCH LEDER IT I PRAKTIKEN

LinkedIn frukostseminarium.jpg

Ett nytt affärslandskap träder fram med stora förväntningar på vad som går att åstadkomma med digitala möjligheter. Nya vindar blåser och många av de utmaningar som finns förväntas IT att lösa.

Men vad krävs egentligen av IT-organisationen när affärslandskapet ritas om? Hur går de som lyckas tillväga för att få något att hända i praktiken?  

Under höstens första frukostseminarium delar våra mest erfarna rådgivare inom IT Governance, med sig av sina erfarenheter om vilka IT-roller som krävs och hur du styr och leder IT i praktiken i ett nytt affärslandskap.

Varmt välkommen till oss på XLENT, Regeringsgatan 67 den 26 September 2017   

Agenda
08.30-09.00 Registrering och välkomstkaffe
Vi bjuder på en lättare frukost och gokaffe.

09.00-10.15 Styrning och ledning av IT i ett nytt affärslandskap
I ett nytt affärslandskap med digitala affärer, massor med information och där IT dyker upp överallt väcks många frågor. Hur säkerställer vi att vår organisationsstruktur är rätt för det nya normala? Hur ser vi till att vi har de bästa människorna på plats för att möta utmaningarna? Vilka nya roller och ansvarsområden krävs för att möta nya förväntningar? 

Vi ger också handfasta tips på hur man tacklar osäkerhet och förändring i organisationen, vilka individuella egenskaper som krävs för en hållbar styrning och hur ett projekt- och programkontor kan stötta när det blåser råa vindar utanför. -Vad ska du göra nästa vecka, nästa månad och nästa år.

XLENTS konsulter har erfarenheter från linjeroller i CIO-office samt som rådgivare till ett flertal kända organisationer

DU BOKAR DIN PLATS HÄR

Frågor ledningsgruppen bör ställa och förstå när det gäller sourcing.

I många ledningsgrupper och styrelser är IT-kompetensen eftersatt och ibland leder det till spektakulära misslyckanden som de vi har sett i sommar. Nu går det oftast inte så illa, men det betyder inte att det brukar bli som man tänkt. Oavsett vilken sourcingmodell man än väljer finns det en rad viktiga frågor som VD, COO, CFO, CIO och andra i företagsledningen bör ställa sig inför en förändring. Här tillhandahåller vi en checklista med några av de viktigaste frågorna att ställa sig.

VARFÖR? Varför funderar vi på att ändra vårt nuvarande sätt att utföra eller köpa tjänsten? Vad förväntas uppnås av ett förändrat förhållningssätt? Det finns olika skäl att outsourca, inget mindre bra än något annat. Allt är beroende på verksamhetens mål och kompetens. Men svaren på varför måste definieras så att alla nyckelpersoner förstår och köper in  på den valda vägen

Exempel på Varför:
1. Komma åt kompetens som man saknar/har för lite av.
2. Komma åt resurser som man saknar/har för lite av.
3. Minska antalet resurser man har för mycket av (FTE:er)
4. Outsourca för att spara pengar– men se upp! Kvaliteten minskar ofta också när det vankas kostnadsbesparingar – kvalitet kostar!
5. Ökad flexibilitet –  ej styrda av anställningsformer m.m

Exempel på mindre bra Varför:
1. Bli av med problem. Många organisationer tror att de kan outsourca problemen, ”Ship and fix”, vilket sällan fungerar i realiteten eftersom hela organisationen då ska ställa om sig på nya processer om är generiska och inte fit for purpose. Men behöver organisationen något som skakar om den ordentligt är detta månne vägen att gå. Man skall också vara medveten om att ens sourcingpartner förmodligen tar rejält betalt för att lösa problemen man vill bli av med, med andra ord: det kan bli dyrt.
2. Bli av med ansvar. Ett av de sämsta motiven, främst för att det är självbedrägeri. Du blir inte av med ansvaret, du blandar bara in ytterligare en part vilket skapar större oreda…

VAD? Vilka tjänster överväger vi att lägga ut? Är verksamheten är lämpad för outsourcing? Beroende på vilka mål en given organisation har eller hur avancerad verksamheten är lämpar den sig mer eller mindre att outsourca. Även om det för de flesta organisationer inte finns lagkrav som förhindrar outsourcing kan det vara olämpligt av konkurrensskäl.

VEM? Är intern leverans vårt bästa alternativ, eller ska vi se på marknaden? Ta alltid med en intern leverans i räknesnurrorna och diskussionerna. Kan en intern leverans skapa mer dynamik och flexibilitet (och kanske minska på konsultberoendet)? Är säkerheten mer rigid med en intern leverans? Kan vi göra en hybridlösning där vi sourcar en del och behåller en del internt?

HUR? Hur ska tjänsten sourcas för maximalt värde? Ska den vara skräddarsydd för er, eller räcker det med standardförfarande?

VART? Spelar det någon roll var tjänsten utförs? Var ska den INTE utföras? Kan det vara relevant att det i landet går att göra en säkerhetskontroll på konsulterna som ska arbeta med er data?

När ni står i sourcingdiskussioner föreslår vi att ni börjar med att besvara ovanstående frågor och säkerställ att svaren är förankrade hos alla i företagsledningen. Då är ni väl förberedda för att skapa en plan och påbörja resan.

Läs gärna också vår post ”Håller din sourcingstrategi måttet?"

Gör reflektion till en god vana

Förändringsledning tar mycket energi. Infekterade dialoger i ledningsgruppen om riktningen framåt suger musten ur de flesta. Tuffa omställningar väcker mycket känslor särskilt om medarbetare blir berörda. Lanseringar kräver att man står på tå. Innovationsarbete skapar förhoppningar men ger upphov till många nya tankar. Möjlighet till lite distans och reflektion är nödvändigt med jämna mellanrum, särskilt under ett pågående transformationsarbete. I vårt sista inlägg här på bloggen inför sommaren bjuder vi på våra bästa tips på hur du enkelt kan göra reflektion till en god vana. 

Ett break som sommarsemestern kommer lägligt! Det ger distans och perspektiv. Det ger oss alla en chans att bryta gamla, mindre goda, vanor. Men underbart är kort och lika lätt är det att komma tillbaka till gamla hjulspår när semestern är slut.

Låt denna sommaren bli sommaren när du gör upp med dig själv om hur du gör reflektionen till en god vana.

Den bästa reflektionen är den som blir av. Börja småskaligt. Gör det till en god ceremoni att avsluta dagen genom att fråga dig själv: Vad blev bra i dag? Vad kunde jag gjort annorlunda? Ge fem minuter varje dag på väg hem på tåget, bussen, promenaden eller i bilen.

Skaffa dig en hållhake. Boka in tid med någon annan. Gör det över en promenad, lunch eller frukost. Det blir så mycket svårare att boka av.

Goda mötesrutiner. Ta för god sed att checka in och checka ut varje möte.  Börja varje möte med frågorna: Var är du nu? och Vilka förväntningar har du på mötet? Avsluta varje möte med: Vad fick du med dig? och Uppnåddes dina förväntningar?

Femton minuter och tre frågor. På alla workshops vi leder ägnar vi minst 10-15 min åt reflektion. Bra frågor att använda är t ex: Vad tar du med dig härifrån som du inte hade när du kom hit? Tankar om fortsättningen? Vad har vi gjort bra? Vad kunde vi gjort bättre? Vad gjorde jag bra? Vad kunde jag gjort bättre? Tre saker som jag vill göra annorlunda framöver? Vad har jag lärt mig idag? Varför händer det som händer? Varför gör vi som vi gör? Händer det som vi vill ska hända? Välj ut de tre frågorna som passar till just din workshop.

Gör något helt annat. Många gånger är det under en löptur, hårt spinningpass eller i något trädgårdsland som pusselbitarna faller på plats. Se till att även under tuffa perioder hålla i sådant du tycker om att göra. Gör din mentala frizon helig. Kanske räcker det med en promenad runt kvarteret?

Bjud andra på reflektion. Det är faktiskt den bästa present du kan ge en kollega, medarbetare eller mötesdeltagare. Deltagare på våra möten uppskattar möjligheten till reflektion. Själv är det svårt att ta sig tid, men när det väl erbjuds tycker man det är både lyxigt och värdefullt.

Vet du värdet av din information?

Värdet av data och vikten av att ha kontroll över sin information är något som många organisationer bombarderats med länge. Ändå är det många vi möter som har stora brister i sin informationshantering eller inte har kommit igång alls med ett strukturerat angreppssätt. Därför bjuder vi här på ett antal frågeställningar som kan kickstarta en värdefull diskussion och analys av var ni står och samtidigt pekar ut varför det är viktigt.

Med det kommande införandet av nya Dataskyddsförordningen (GDPR) har information governance även lyfts upp högt på många organisationers agenda på grund av nya lagkrav och risker för vite.

Oavsett om en organisation står i startgroparna för att strukturera upp hur information hanteras, har kommit en bit på vägen och behöver göra en genomlysning, eller anser sig ligga i framkant så finns det ett antal övergripande frågeställningar som alltid är relevanta att ställa sig:

1. Har vi styrning?

Börja med att titta på vilken styrning som finns och vilken som saknas. Vem är huvudansvarig, vem äger informationen och hur ser ansvarsfördelningen för Information Governance ut? Det säger mycket om vilken vilja och förutsättningar det finns att driva den typen av frågor.

2. Hur bedömer vi vår situation?

Se över var ni står i dagsläget, både internt och jämfört med andra. Gör vi benchmark och har vi grepp om vår mognadsgrad? Genom att skapa en tydlig bild av den nuvarande situationen blir det lättare att staka ut riktningen framåt

3. Vilken är vår strategi?

Se över vart ni är på väg och vad ni vill uppnå. Finns det en sådan målbild i organisationen, eller en strategi för att hantera dessa frågor, annars behöver den tas fram. Den bör klargöra frågeställningar som Hur tar vi oss till vår målbild, och vad vill egentligen vår CEO eller styrelse?

4. Vad är vår data värd?

De flesta är överens om att den data som genereras i en organisation är värdefull. Många organisationer samlar på stora mängder data i hopp om att den ska användas till något som generar affärsnytta. Färre har faktiskt kartlagt var värdet finns. Börja då med att utvärdera viktiga frågor som Var finns värdet, vilken avkastning ger informationen & hur mycket kostar datakvalitetsbrister?

5. Vilken är vår sårbarhet?

Lika viktigt som att veta värdet är att veta var man är sårbar. Kritisk information behöver såklart skyddas, men då behöver den vara identifierad och arbetet med informationssäkerhet så pass välutvecklat att det är tydligt vilka åtgärder som tas för att skydda viken typ av information. Granska er verksamhet och ställ de grundläggande frågorna Har vi kalkylerat vår risk och vilken risk accepterar vi? Först då kan ni göra ett medvetet val

6. Hur mäter vi vår progress?

Slutligen behövs en metod för att mäta de framsteg som görs inom området. Se över vad som förmedlas i revisioner, vilka mätvärden som används, till vem rapportering av området sker, och hur. Återanvänd den metod ni använder för att mäta er mognadsgrad (enligt punkt 2) och börja mät hur utvecklingen ser ut över tid. För att säkerställa att organisationen är på väg i den riktning som strategin pekar ut är det här en nyckelfråga.

Bara genom att få upp dessa frågor på ledningens agenda, diskutera och få ned era förutsättningar på pränt är ett stort steg taget och grunden lagd för att börja arbeta med, eller utveckla, sin information governance. Den explosionsartade ökningen av mängden information en organisation behöver hantera kommer att fortsätta de kommande åren, och därmed ökar behovet av information governance likväl. Ställ er de här frågorna och vi lovar att ni kommer att göra intressanta upptäckter om läget i er organisation!

Vi har god vana av att hjälpa organisationer med det här arbetet. 

Besök gärna vår hemsida.