3 böcker du inte får missa i höst

Re.Start: det värdebaserade ledarskapet i en föränderlig värld
Hélène Barnekow

restart.jpeg

I den här boken får du ta del av Hélèns egenupplevda förändringsarbete genom konkreta case och egna tankar samtidigt som den även relaterar till forskning på området. Boken blir därför både väldigt levande och lättläst. Det som känns unikt är att hon väljer att fokusera på de konkreta utmaningar förändring innebär i vardagen med fokus på det mellanmänskliga snarare än de ”hårda” aspekterna. Du kan välja att läsa episoder eller hela boken på en gång. Ett fantastiskt komplement till mer traditionell facklitteratur om förändringsarbete.

 

Innovationsstark: Planera, utvärdera och lär nytt genom innovationsmätning
Johan Frishammar & Jennie Björk

IMG_0208.JPG

Har du ett företag eller en organisation som domineras av projektarbete, processer och produktportföljer, så presenterar boken Innovationsstark en metodik som möjliggör för företag att mäta innovationskultur och utvärdera innovation inom dessa områden. Bokens författare som kommer från den akademiska världen, har tagit ett jordnära perspektiv via sina mångåriga verksamhetsnära studier för att utveckla en metodik som är lätt att förstå och applicera för den som på ett enkelt sätt vill börja mäta sin innovationskraft och följa upp sina strategiska mål.

 

Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management
Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce W. Ahlstrand

Strategy safari.jpg

Något av en modern klassiker inom managementlitteraturen och oumbärlig läsning för alla som är intresserade av strategi. Sammanfattar hur strategifältet har utvecklats genom åren och skapar en lättbegriplig struktur av olika strategiskolor som fått mer eller mindre genomslag. Förvänta dig inga gimmicks, konkreta metoder eller verktyg. Förvänta dig dock ett ojämförbart helikopterperspektiv över strömningar som kommit, gått och bestått och var morgondagens strategier har sina rötter.

Strategisk innovation ökar ditt finansiella resultat - Del 1 av 3

Det låter kanske självklart att förankra innovation i din strategi. Att integrera värdet av din tvärfunktionella innovationsförmåga är inte det lättaste, speciellt i relation till traditionella och etablerade målområden i din strategiplanering.

Besvikelsen över resultatet av organisationens innovationssatsningar är global och går över alla branscher. McKinsey har gjort en del större studier som bl.a. visar att: 

shutterstock_309879038.jpg
  • 84% av alla globala ledare menar att innovation är viktigt 

  • 94% är besvikna på sin förmåga 

Samtidigt visar en annan studie att: 

  • Företag som integrerar innovation i sin strategiplanering och resursallokering, har 6 gånger större sannolikhet att nå sina finansiella mål 


En effektiv innovationsstrategi kräver att man går utöver generella otydliga formuleringar, såsom:  
"Vi måste innovera för att växa", "Vi innoverar för att skapa värde" eller "Vi måste innovera för att ligga före konkurrenterna."  

En mer robust innovationsstrategi svarar på följande frågor: 

  • Hur kommer innovation att skapa värde för potentiella kunder? 

  • Vilka typer av innovationer gör det möjligt för företaget att skapa och fånga värde och vilka resurser ska varje typ få? 

  • Hur kommer företaget att fånga värdet som innovationerna genererar? 


Vad kännetecknar de som lyckas med att integrera innovation i sin strategi? 

  • De har innovation som ett eget ”vertikalt integrerat” område med allokerade resurser

  • Innovationsstrategin skapas på samma sätt som övriga områden, och förankras hela vägen från ägare, styrelse, VD, avdelningschefer till team och medansvariga

  • Många har en innovationsledare i företagsledningen 

  • En del har redan ett innovationsledningssystem, om än enkelt, vid sida av sina övriga styrsystem

  • De konverserar tydliga enkla mål med sin innovation. 

  • De innoverar mot sina mål öppet och transparent 

  • Många har stödjande roller i organisationen, exempelvis innovationscoacher

  • Många har identifierat sina innovatörer och givit dessa mål, medel och resurser 

  • De säkrar innovationsledningskompetensen hos sina ledare och team 

  • De har fokus på sitt nuvarande och framtida innovationsbehov. Mer om det i vårt tidigare blogginlägg Vad kan vi lära av framtiden redan idag

shutterstock_277931420.jpg

Många börjar nu sitt strategiarbete för 2020 och framåt och mina råd till er som vill öka sannolikheten för ett förbättrat affärsmässigt utfall är:

  • Ta inte ett för stort kliv i relation till hur ni traditionellt sett kör er strategiprocess, ha respekt för kulturen 

  • Planera med hänsyn till din nuvarande innovationsförmåga och framtida innovationsbehov 

  • Jobba vertikalt från ägare/styrelse till dina innovativa team/medarbetare med en balanserad ambitionsnivå 

  • Håll isär rena innovationsmål från andra målområden med hjälp av er definition av vad innovation är för er organisation 

  • Kom ihåg att även innovationsmål behöver allokerade resurser för att du skall nå framgång

  • Håll koll på din innovationsförmåga och hur du kan stärka den 

  • Tänk på att Innovation inte är ett moget område ännu, certifieringar, standarder och kompetensområden är i sin linda 

Lycka till med din strategi! 

Nästa gång skriver vi om hur du stärker din innovationskraft samtidigt som du stödjer dina strategiska mål 

Fyra snabba tips till en ny CIO

shutterstock_400874443.jpg

Du är en ny CIO och vill komma igång snabbt. Många har påpekat de viktiga 100 första dagarna att göra ett avtryck på organisationen. Först vill jag säga att det inte på långa vägar räcker med 100 dagar för att åstadkomma en större, varaktig förändring. Då talar vi snarare 100 veckor. Förändring i en organisation involverar människor och människor förändrar inte sina värderingar och beteenden snabbt. Det måste få ta den tid det tar.

shutterstock_161109461.jpg

Jag tänker mig att du är CIO för en större organisation där IT-enheten är en viktig stödfunktion, dvs IT-enheten är inte det primära verktyget för att organisationen ska fungera. Ditt uppdrag är att få IT-enheten att leverera mer värde till organisationen. Så vad börjar vi?

Nedan finner du fyra snabba råd som är tagna ur egna erfarenheter som CIO.

1.    Säkerställ att IT-strategin är i linje med affärsstrategin. I vårt scenario är IT-enheten en stödfunktion och fokus för IT-strategin är att stödja affärsstrategin. En central frågeställning som IT-strategin måste svara på är hur IT-enheten levererar maximalt värde till organisationen? Svaret på denna fråga kommer att leda alla framtida beslut i rätt riktning. Det är förvånande vanligt att IT-enheten aldrig har funderat i dessa banor. Ofta finns ett inåtvänt perspektiv med för mycket fokus på teknik.

2.    Skapa ett team som har förmåga att leverera de (nya) strategiska målen. Hur stor kapacitet du än har kan du inte göra allt själv. Bygg ett team som kan arbeta fram en plan för förändringsarbetet. Glöm inte bort att förändringsledning är minst lika viktigt som nya tekniska plattformar för att förankra och säkerställa nya arbetssätt i verksamheten. Det är verksamhetens behov som ska avgöra vilken teknik IT-enheten levererar.

3.    Tydliggör roller och gränsytor mellan IT-enheten och övrig verksamhet. Många gånger saknar IT-enheten en professionell motpart i verksamheten. Det leder i många fall till att IT-enheten tvingas axla rollen som beställare åt verksamheten. Nu är det rätt läge att säkerställa att verksamheten tar fullt ansvar för sina egna behov för att avgöra vilket IT-stöd det kräver. Var noga med att tydliggöra vad IT-enheten ska leverera till verksamheten och vad de själva måste bidra med för att minska missförstånd och felaktiga förväntningar.

4.    Identifiera svaga delar i kulturen och adressera dem. Detta är självklart den svåraste delen om du kommer till din nya roll utifrån. Var observant på gamla beteenden och inställningar som inte passar i den nya organisationen. IT-enhetens nya roll i organisationen kommer att innebära nya krav på medarbetarna. Troligen kommer fler än tidigare få roller som bygger på interaktion och samverkan tvärs organisatoriska enheter och kanske till och med externt. Här är det viktigt att kontinuerligt följa upp och förstärka de goda beteendena.

shutterstock_683030524.jpg

Som du ser har vi ett övergripande tema här: se till att IT-enheten blir den pusselbit som den övriga organisationen behöver till helheten. Sen återstår det hårt arbete att befästa de förändringar som initierats. Vill du veta mer kommer vi gärna och diskuterar med dig.

 

Vad kan vi lära av framtiden redan idag?

Alla kan driva en strategiprocess, men ingen kan förutspå framtiden.

shutterstock_566877226.jpg

Under mina år som konsult och strategidirektör i några av världens största globala företag har jag mött många olika strategiprocesser, deras metoder och innehåll. Många företag har varit framgångsrika och några mindre framgångsrika och finns inte längre. Konkurrensen och förändringshastigheten ökar hela tiden, och med det ökar också behovet av en strategi som parerar för framtidens kritiska osäkerheter.

En av de vanligaste faktorerna hos dem som inte lyckats fullt ut är bristen på en i förhand genomarbetad och väl förankrad framtidsbild innehållande rimliga sanningar och kritiska osäkerheter. Strategin ska trots allt göra företaget eller organisationen relevant och stark i framtiden, så varför lägger så många så lite energi och kraft på att framtidssäkra sin strategi?

forest-1598756-e1553590208481.jpg

Det här är mina råd till dig som vill skapa en så framtidssäker strategi som möjligt:

1.   Fokusera på framtida beslut
Ställ frågor till relevanta beslutsfattare i din organisation, fokusera på framgångsrika framtida beslut baserade på externa faktorer, lika viktigt är det dock att ge fokus åt brist på beslut/beslutskraft samt högriskbeslut som kan slå fel. Fokusera också på konkurrensen och hur den utvecklas i framtiden, glöm inte nya spelare som kan dyka upp framöver. Sammanställ och gruppera svaren på ett generellt och överskådligt sätt, skapa exempelvis en stor mind-map som alla kan ta del av. Gör en första analys och diskutera er förmåga att hantera dessa viktiga beslut.

Diskutera på ett ärligt och öppet sätt i ledningsgruppen vilka föreställningar och ”mindsets” i ledningsgruppen som behöver utmanas för att ni ska kunna ta bra beslut och utvecklas framgångsrikt. Ställ också samma fråga till dig själv som medansvarig till besluten.

2.   Hantera sanningar och osäkerheter
Skanna av ett antal relevanta fokusområden och:

  • Samla alla sanningar, gruppera dem och skriv en ”Sanningsstory” som beskriver och berättar; Oavsett vad som händer i framtiden så måste vi hantera detta.

  • Samla alla osäkerheter och skapa en handfull kritiska dimensioner av de osäkerheter som har hög påverkan och rimlig sannolikhet. Använd din organisation och medarbetare för att beskriva dessa och deras diametrala ändlägen.

3.   Provkör din nuvarande strategi in i framtiden
Använd ett par relevanta kombinationer av de kritiska dimensionernas och kör befintlig strategi igenom och analysera noga var den inte är framgångsrik. När och varför ”Kör vi i diket” respektive vad i vår nuvarande strategi är framgångsrikt trots framtida skiften och förändringar.

Skärmavbild 2019-09-13 kl. 16.37.58.png

Sammanställ lärdomarna från era framtidsresor och bestäm er för:

  • Vad ska vi oavsett vad som händer planera för

  • Vilka möjligheter och nya konkurrensfördelar ska vi planera för

  • Vad behöver vi ha koll på, omvärldsbevakning, osäkerhetsutveckling, konkurrens etc.

Nu har du på ett enkelt sätt tagit relevant hänsyn till din strategiska framtid och glöm inte det viktigaste:  Konversera och dela framtiden med dina medarbetare, ägare och kunder, visa att du är framtidssäker!


Vi på XLENT realiserar det värde strategin pekat ut vägen till. Vi gör skillnad – på riktigt.
Läs mer på vår hemsida

Våga avsluta misslyckade projekt i tid

thumbnail.jpeg

Projekt som inte håller tidplan, överstiger budget eller inte uppnår förväntad kvalitet är tyvärr vardag för många organisationer. Ofta försöker man in i det sista rädda projekten genom att ändra scope, tillföra mer pengar eller skjuta på leveranserna. Men vissa projekt kanske inte bör räddas, och ett bättre agerande vore att avsluta i så god tid som möjligt för att frigöra resurserna till annat.

Projekt är dynamiska ting som förändras över tid, i takt med att projektgruppen lär sig mer om det som ska göras. Att hålla fast vid grova estimat som sattes då ett business case togs fram i inledningen av projektet är således inte heller en bra taktik. Många organisationer följer någon av de etablerade projektstyrningsmetodikerna, t.ex. PPS eller PROPS. Tricket är att faktiskt använda beslutspunkterna till det de är till för; besluta om projektet är redo att gå vidare till nästa fas eller inte och att de satta ramarna för projektet fortfarande gäller. Ändå tas väldigt sällan chansen att avsluta projekt i "förtid".

shutterstock_181971494.jpg

Det finns många anledningar till det. Den emotsedda verksamhetsnyttan lockar förstås mycket, man vill nå det där utlovade guldet i slutet av regnbågen. Det kan vara prestige involverat från flera parter, eller så anser några att det redan investerats så mycket tid och pengar i projektet att det måste få löpa linan ut. Här är det inom ekonomin välspridda begreppet "sunk cost" applicerbart. Kortfattat innebär det pengar som redan investerats och inte går att återfå. Dessa bör inte ligga till grund för rationella beslut om fortsatta aktiviteter. I det läget är det bättre att fokusera på alla potentiella framtida kostnader som ett beslut om att fortsätta ett projekt medför medan de fortfarande kan undvikas.

Varför projekt misslyckas är en helt annan fråga, som får avhandlas i en egen bloggpost. Likaså hur man vänder på projekt som är på väg åt fel håll. Här fokuserar vi istället på vad man bör göra när man börjar märka att ett projekt har kört i diket totalt.

thumbnail (1).jpeg


1. Känn igen varningstecknen tidigt
Varningstecknen är många. Det kan vara orealistiska tidplaner, avsaknad av identifierade risker eller långa listor på risker som inte åtgärdats. Ständiga förseningar av leveranser, som dessutom inte möter uppsatta kriterier eller är otydligt definierade med en obefintlig "definition of done". Projektmedlemmar som inte kan samarbeta eller styrgrupper och intressenter som trots beslutad projektplan inte har samsyn på vad projektet ska uppnå.

Det finns många fler varningstecken och med tiden lär sig en bra projektledare att känna igen när inte allt står rätt till i ett projekt. Det viktiga då är att agera, och inte bara fokusera på att passera beslutspunkter oavsett vilken kvalitet projektet uppnår. 

2. Samla styrgrupp och intressenter
Ett givet första steg är att samla styrgruppen och huvudintressenterna i projektet för att gå igenom vilka problemen är, hur de har uppstått och vad det går att göra åt dem. Fokus bör vara på att skapa samsyn kring vad som inte fungerar i projektet.

3. Omvärdera och omformulera projektet
Utifrån den identifierade problembilden är det lämpligt att ta ett steg tillbaka och be om tid för att utvärdera projektet. Formulera om ramarna för projektet, innehåll och mål. Strukturera om styr- och projektgrupp vid behov. När en gemensam plan för att gå vidare finns är det dags att omvärdera om ditt business case fortfarande håller. Jämför även med helt andra projektidéer; är det verkligen det bästa alternativet att lägga resurserna på utifrån de nya förutsättningarna? Här underlättar en välfungerande portföljhantering den avvägningen väldigt mycket.

Var noga med att undvika den klassiska fällan att modifiera en aspekt av tid, kvalitet och kostnad utan att ge utrymme för faktisk förändring.  Ett projekt som får mer tid och pengar men fortfarande inte är på rätt riktning lär bli en fortsatt besvikelse.

4. Fortsätt inte om ni inte tror på projektet
Den viktigaste, och egentligen mest uppenbara punkten är att inte fortsätta med något ni inte tror på. Känns det inte rimligt att det omformulerade projektet uppnår sina effektmål och den efterfrågade verksamhetsnyttan? Vad är det då för poäng att fortsätta i samma spår?

Här har styrgruppen och projektledningen ett stort ansvar. Att genomföra ett projekt från start till mål är inte att lyckas med ett projekt. Ibland är det korrekta och modiga beslutet att avsluta ett projekt i "förtid".

5. Ta tid till att omgruppera
Efter att ha pausat eller avslutat ett bångstyrigt projekt dröjer det sällan länge innan samma behov lyfts från verksamheten igen. Bara för att projektet misslyckats har ju inte verksamhetsbehovet försvunnit. Värdera då behovet i förhållande till andra projektidéer, våga säga nej om andra alternativ är viktigare och kräv att få den tid som behövs för att gå till botten med verksamhetsbehovet innan en omstart kan bli aktuell.

shutterstock_621316742.jpg

Tyvärr kommer man i många organisationer allt för sällan fram till punkt 4 och 5. Att fortsätta slänga pengar på projekt som inte levererar kostar inte bara pengar under projektets livstid. Låter man ett projekt fortlöpa och slutligen stänger det med resultat som inte uppnår målen på långa vägar slutar det inte kosta pengar för det. Att hantera projektets restlista, korrigera fel och förvalta ett undermåligt resultat kostar mycket pengar, ofta under flera år framöver.

Så, nästa gång du står inför ett misslyckat projekt, våga utvärdera, överväga och besluta om att avsluta projektet. Det frigör resurser i form av både anställda och pengar som kan läggas på aktiviteter som faktiskt ger avkastning och skapar verksamhetsnytta.

 

Var börjar man med AI?

Nytt år och dags för nya satsningar. Tveklöst kommer detta att innebära de första experimenten med AI hos många företag och organisationer. Men var skall man börja?

Det finns många sätt att börja på, några vanliga angreppssätt är:

  • angrip firmans just nu viktigaste problem med vad som lovar att vara det kraftfullaste verktyget

  • automatisera repetitiva uppgifter eller uppgifter där det ofta smyger sig in många mänskliga fel

  • effektivisera och reducera kostnad.

Det finns naturligtvis många andra områden att applicera AI på, säkert har du själv tänkt på fler andra exempel. Vad som dock är viktigt att tänka på är att AI är inget mer än ytterligare ett verktyg att använda för att utveckla företag och organisationer. Det är med andra ord ingen viktig teknik i sig utan skall sättas i nyttan tjänst. 

Den mest framgångsrika AI-tekniken just nu är utan tvekan Deep Learning. I stort sett alla framgångsrika exempel på AI man läser om använder denna teknik, allt ifrån självkörande bilar till att slå mästare i Schack eller Go.

Deep Learning handlar om inlärning som namnet antyder och detta sker via exempel. Antingen ger vi exempel på vad som är rätt eller fel (denna bild föreställer en katt, och denna en hund) vilket ibland kallas för övervakad inlärning. Eller så låter vi programmet lära sig på egen hand som när Google lät sina system spela mer än 100 000 partier schack med sig själv för att etablera sig som det bästa schack-programmet i världen. Egen inlärning som denna kallas ibland för oövervakad och passar bäst i situationer när det finns tydliga regler att följa. Med andra ord är den inte lika tillämpbar i verkliga livet som övervakad inlärning.

För att lyckas med Deep Learning krävs högkvalitativa data. Ju mer data du har av bra kvalitet desto större är chansen att du får bra resultat från ditt system. Detta stämmer vare sig du använder övervakad inlärning eller inte. Så var börjar man? En spännande idé är att vända på steken, lek med tanken på att utgå från var data finns snarare än att leta efter det ”rätta” problemet att börja med.  Börja med att inventera organisationens data, leta efter en domän med stor volym och hög kvalitet. Ett plus i kanten är om det är egen data, dvs sådant som organisationen själv har genererat, och inte sådant som hämtas från publika eller kommersiella källor. Genom att utgå från tillgängliga data för att hitta ett område att tillämpa AI-teknik på har du effektivt eliminerat en stor riskfaktor för dina experiment.

Binary code.jpg

Vare sig du låter detta stanna vid ett tankeexperiment eller går hela vägen till handling tror vi att det finns mycket att lära av att beakta data och dess kvalitet först. En lyckad satsning på AI kräver att organisationen samlar på sig data för att det skall vara möjligt att adressera de problem man önskar. Här är beprövade metoder för Information Governance väsentliga, samla data på ett strukturerat sätt, gärna på en gemensam plats, och säkerställ att kvalitet kan garanteras.

Låter detta intressant? Vi har kompetens, erfarenheten och hjälper er gärna att ta nästa steg på ett sätt som håller affär och nytta i fokus.

4 saker du måste veta för att lyckas med Agil styrning

Race.jpg

Flertalet av oss känner väl igen oss i ”vi lever i ett kaos med hela tiden nya förutsättningar som tränger på”. Samtidigt krävs att våra förändringsarbeten ska hålla sina tidsplaner, kostnader, kvalitet och engagemang bland medarbetarna. Hastighet är nyckeln till framgång. Ett stycke person ska leverera dubbelt så fort tre personers arbete. Vi är där nu eller...? RPA? 

Agil styrning, är detta lösningen?

Möjligen, om vi tar hänsyn till minst fyra faktorer. Det finns, mycket förenklat, två sätt att leverera värde i en verksamhet genom:

  • Operational Excellence, att leverera bra kvalitet till låga priser.

  • Customer Intimacy, att förstå kunden, kundens behov och leverera ett skräddarsytt värde till kunden.

För att hänga med sin tid måste organisationer gå från den traditionella synen på styrning, där man jobbar inom ramen för operational excellence och fokuserar på ökad intern produktivitet och kvalitet relativt detaljstyrt. Styrningen baseras på kostnadseffektivitet i första hand. Organisationer behöver fokusera dels på kostnadseffektiva processer och balansera detta och dels sätta fokus på kunden och kundvärde.

Framförallt interna organisationer måste ha ett avsevärt bättre kundfokus om de ska överleva dagens kortsiktiga och oförutsägbara marknad. Organisationer måste bättre förstå affärsverksamhetens situation och vilka förmågor de måste ha för att bidra till verksamhetens framgång. Utifrån ett planeringsperspektiv kan följande fråga vara relevant i samband med utvecklingsbehov, ”Hur långt in i framtiden kan vi se?”. Generellt, max 10–12 månader skulle jag vilja hävda.

Vad krävs då för att få till stånd en Agil styrning?

Det är fyra grundläggande områden som organisationen behöver ha grepp om.

1. Det första är att förstå hur dynamisk och intensiv marknaden är. Desto mer dynamisk marknaden är, desto snabbare måste du styra. Vilka förmågor berörs utifrån detta? Vilken bör vara vår riktning? Vilka strategiska mål behövs? Vilken önskad effekt vill vi uppnå?

Directions.jpg

2. Det andra är att styra mot strategiska mål genom att systematiskt planera och följa upp förändringar av system och beteende. Fastna inte i ett traditionellt budgettänk. Var agila i detta hänseende. Applicera lite tankar från den lärande organisationen – analysera, reflektera, värdera och prioritera. Sätt ny riktning relativt iterativt. Det viktiga är att systematiskt värdera och prioritera planerad och pågående utveckling. Styrning måste vara precis så snabb och Agil som krävs där vi systematiskt omvärderar utifrån nya förutsättningar.

3. Den tredje biten som behövs och som är helt avgörande för Agil styrning är förändringsvilja. Det måste finnas ett ledarskap som vet hur man driver denna typ av förändring och som själva är förändringsbenägna. Det är i många fall både struktur- och kulturrelaterade förändringar som krävs. Det är viktigt att hela organisationen görs redo för detta. Mobilisering.

4. Det är också viktigt att styrmekanismer finns som driver och avspeglar den governance som behövs för en Agil styrning. Exempelvis KPI:er. Det går inte bara att mäta kostnadseffektivitet utan affärsvärde är en annan viktig parameter. Omställningen mot att tänka affärsvärde och efterfrågad önskad effekt är svår eftersom vi har en vana (ovana) att huvudsakligen styra genom att mäta kostnadseffektivitet. Detta styr också arbetssättet, attityden och beteenden i organisation.

Här krävs förändring.

Att driva denna förändring att gå från traditionell styrning bör också lämpligtvis drivas enligt agila former – vi kan inte lösa helheten på en gång. Walk the Talk. Omställningen tar energi och tid från ledarskapet och ska också så göra. Skapa förutsättningar i form av rätt governance och successivt få organisationen att tillämpa arbetssättet. Agilt ledarskap handlar om att forma ett ledarskap som ger rätt förutsättningar för självstyrande tvärfunktionella team att arbeta och utvecklas på egen hand.

Mer om detta framöver i nästa blogg.

Lycka till.

Varför IT-strategier misslyckas eller i bästa fall är meningslösa

Handen på hjärtat, har inte de flesta IT-strategier som du sett fokuserat helt på fel saker eller upprepat meningslösa plattityder? Många IT-avdelningar har förblivit just det, IT-avdelningar och inte hängt med när omvärld och affär har förändrats. Då är det inte konstigt om de missar målet… Här kommer några av de vanligaste misstagen vi har sett i vanliga svenska organisationers IT-strategier.

old and new technology.jpg

De underskattar takten tekniken förändras. Förr gick teknikskiften långsamt, det tog flera årtionden för TV att etablera sig i de flesta hem och övergången till färg-TV pågick hela 70-talet. Likaså tog det årtionden för mobiltelefonen att hamna i var mans ficka men sen dagens smartphones med en stor pekskärm introducerades tog det inte alls många år innan avancerade tjänster blev vanliga. Nuförtiden är det till och med enklare att betala en räkning på mobilen än på hemdatorn (om du ens har någon). Tekniken rör sig fort och genomslagskraften kanske ännu fortare idag.

De outsourcar fel saker eller av fel orsaker. Nu är outsourcing en av dessa strömningar som pendlar från ytterlighet till ytterlighet. Dock har inte alla klart för sig varför de idag sourcar selektivt. Tänk noga igenom vad som är kritiskt för affären och kan ge konkurrensfördelar, detta ska du inte outsourca. I alla fall inte utveckling och innovation. På samma sätt fundera på vad som är lika överallt i just din bransch, kanske just detta borde outsourcas?

De tänker gamla tiders IT-funktion. Det är inte bara teknik som utvecklas snabbt, även organisationers lust och förmåga att experimentera med nya angrepp har nått oanade höjder. Gamla tiders reaktiva IT-funktion hamnar obönhörligen på efterkälken och riskerar bli omsprungna av externa leverantörer som är mer lyhörda för de nya kraven på dynamik och samarbete. Att transformera en IT-organisation från passiv/reaktiv till aktiv/proaktiv är inte gjort i en handvändning, men att tydligt uttrycka det i IT-strategin är en bra början.

De lär inte organisationen var de kan om innovation. Många företag experimenterar idag med innovation i många former. Ibland är de lätta offer för ”innovationskonsulter” som kommer in och håller workshops. Vad många glömmer bort är att det agila arbetssätt som många IT-funktioner har tillämpat i många år kan skalas upp och transformeras till en innovationsprocess. Här finns mycket på att vinna på samarbete mellan verksamheten och IT-specialister som förstår att tänka affär.

De försörjer inte organisationen med rätt kompetens. Budgetering och affärsplanering är kanske inte de roligaste av aktiviteter. Därför är det lätt att halka in på spåret att bara uppdatera förra årets planer. Men skapar vi då utrymme för lärande och utveckling? I takt med att teknik och arbetssätt utvecklas måste också IT-enheten utvecklas. Gör en plan för att skaffa kompetens på nya områden, utveckla personalen aktivt och kanske ta in en extern part som hjälper till att identifiera vilka områden som är värda en satsning.

Det är dags att tänka nytt och uppdatera IT-strategi och verksamhetsplaner för IT-funktionen. Jobbet behöver inte göras stort eller krångligt för att göra stor skillnad i din organisation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.