Vad kan vi lära av framtiden redan idag?

Alla kan driva en strategiprocess, men ingen kan förutspå framtiden.

shutterstock_566877226.jpg

Under mina år som konsult och strategidirektör i några av världens största globala företag har jag mött många olika strategiprocesser, deras metoder och innehåll. Många företag har varit framgångsrika och några mindre framgångsrika och finns inte längre. Konkurrensen och förändringshastigheten ökar hela tiden, och med det ökar också behovet av en strategi som parerar för framtidens kritiska osäkerheter.

En av de vanligaste faktorerna hos dem som inte lyckats fullt ut är bristen på en i förhand genomarbetad och väl förankrad framtidsbild innehållande rimliga sanningar och kritiska osäkerheter. Strategin ska trots allt göra företaget eller organisationen relevant och stark i framtiden, så varför lägger så många så lite energi och kraft på att framtidssäkra sin strategi?

forest-1598756-e1553590208481.jpg

Det här är mina råd till dig som vill skapa en så framtidssäker strategi som möjligt:

1.   Fokusera på framtida beslut
Ställ frågor till relevanta beslutsfattare i din organisation, fokusera på framgångsrika framtida beslut baserade på externa faktorer, lika viktigt är det dock att ge fokus åt brist på beslut/beslutskraft samt högriskbeslut som kan slå fel. Fokusera också på konkurrensen och hur den utvecklas i framtiden, glöm inte nya spelare som kan dyka upp framöver. Sammanställ och gruppera svaren på ett generellt och överskådligt sätt, skapa exempelvis en stor mind-map som alla kan ta del av. Gör en första analys och diskutera er förmåga att hantera dessa viktiga beslut.

Diskutera på ett ärligt och öppet sätt i ledningsgruppen vilka föreställningar och ”mindsets” i ledningsgruppen som behöver utmanas för att ni ska kunna ta bra beslut och utvecklas framgångsrikt. Ställ också samma fråga till dig själv som medansvarig till besluten.

2.   Hantera sanningar och osäkerheter
Skanna av ett antal relevanta fokusområden och:

  • Samla alla sanningar, gruppera dem och skriv en ”Sanningsstory” som beskriver och berättar; Oavsett vad som händer i framtiden så måste vi hantera detta.

  • Samla alla osäkerheter och skapa en handfull kritiska dimensioner av de osäkerheter som har hög påverkan och rimlig sannolikhet. Använd din organisation och medarbetare för att beskriva dessa och deras diametrala ändlägen.

3.   Provkör din nuvarande strategi in i framtiden
Använd ett par relevanta kombinationer av de kritiska dimensionernas och kör befintlig strategi igenom och analysera noga var den inte är framgångsrik. När och varför ”Kör vi i diket” respektive vad i vår nuvarande strategi är framgångsrikt trots framtida skiften och förändringar.

Skärmavbild 2019-09-13 kl. 16.37.58.png

Sammanställ lärdomarna från era framtidsresor och bestäm er för:

  • Vad ska vi oavsett vad som händer planera för

  • Vilka möjligheter och nya konkurrensfördelar ska vi planera för

  • Vad behöver vi ha koll på, omvärldsbevakning, osäkerhetsutveckling, konkurrens etc.

Nu har du på ett enkelt sätt tagit relevant hänsyn till din strategiska framtid och glöm inte det viktigaste:  Konversera och dela framtiden med dina medarbetare, ägare och kunder, visa att du är framtidssäker!


Vi på XLENT realiserar det värde strategin pekat ut vägen till. Vi gör skillnad – på riktigt.
Läs mer på vår hemsida

Våga avsluta misslyckade projekt i tid

thumbnail.jpeg

Projekt som inte håller tidplan, överstiger budget eller inte uppnår förväntad kvalitet är tyvärr vardag för många organisationer. Ofta försöker man in i det sista rädda projekten genom att ändra scope, tillföra mer pengar eller skjuta på leveranserna. Men vissa projekt kanske inte bör räddas, och ett bättre agerande vore att avsluta i så god tid som möjligt för att frigöra resurserna till annat.

Projekt är dynamiska ting som förändras över tid, i takt med att projektgruppen lär sig mer om det som ska göras. Att hålla fast vid grova estimat som sattes då ett business case togs fram i inledningen av projektet är således inte heller en bra taktik. Många organisationer följer någon av de etablerade projektstyrningsmetodikerna, t.ex. PPS eller PROPS. Tricket är att faktiskt använda beslutspunkterna till det de är till för; besluta om projektet är redo att gå vidare till nästa fas eller inte och att de satta ramarna för projektet fortfarande gäller. Ändå tas väldigt sällan chansen att avsluta projekt i "förtid".

shutterstock_181971494.jpg

Det finns många anledningar till det. Den emotsedda verksamhetsnyttan lockar förstås mycket, man vill nå det där utlovade guldet i slutet av regnbågen. Det kan vara prestige involverat från flera parter, eller så anser några att det redan investerats så mycket tid och pengar i projektet att det måste få löpa linan ut. Här är det inom ekonomin välspridda begreppet "sunk cost" applicerbart. Kortfattat innebär det pengar som redan investerats och inte går att återfå. Dessa bör inte ligga till grund för rationella beslut om fortsatta aktiviteter. I det läget är det bättre att fokusera på alla potentiella framtida kostnader som ett beslut om att fortsätta ett projekt medför medan de fortfarande kan undvikas.

Varför projekt misslyckas är en helt annan fråga, som får avhandlas i en egen bloggpost. Likaså hur man vänder på projekt som är på väg åt fel håll. Här fokuserar vi istället på vad man bör göra när man börjar märka att ett projekt har kört i diket totalt.

thumbnail (1).jpeg


1. Känn igen varningstecknen tidigt
Varningstecknen är många. Det kan vara orealistiska tidplaner, avsaknad av identifierade risker eller långa listor på risker som inte åtgärdats. Ständiga förseningar av leveranser, som dessutom inte möter uppsatta kriterier eller är otydligt definierade med en obefintlig "definition of done". Projektmedlemmar som inte kan samarbeta eller styrgrupper och intressenter som trots beslutad projektplan inte har samsyn på vad projektet ska uppnå.

Det finns många fler varningstecken och med tiden lär sig en bra projektledare att känna igen när inte allt står rätt till i ett projekt. Det viktiga då är att agera, och inte bara fokusera på att passera beslutspunkter oavsett vilken kvalitet projektet uppnår. 

2. Samla styrgrupp och intressenter
Ett givet första steg är att samla styrgruppen och huvudintressenterna i projektet för att gå igenom vilka problemen är, hur de har uppstått och vad det går att göra åt dem. Fokus bör vara på att skapa samsyn kring vad som inte fungerar i projektet.

3. Omvärdera och omformulera projektet
Utifrån den identifierade problembilden är det lämpligt att ta ett steg tillbaka och be om tid för att utvärdera projektet. Formulera om ramarna för projektet, innehåll och mål. Strukturera om styr- och projektgrupp vid behov. När en gemensam plan för att gå vidare finns är det dags att omvärdera om ditt business case fortfarande håller. Jämför även med helt andra projektidéer; är det verkligen det bästa alternativet att lägga resurserna på utifrån de nya förutsättningarna? Här underlättar en välfungerande portföljhantering den avvägningen väldigt mycket.

Var noga med att undvika den klassiska fällan att modifiera en aspekt av tid, kvalitet och kostnad utan att ge utrymme för faktisk förändring.  Ett projekt som får mer tid och pengar men fortfarande inte är på rätt riktning lär bli en fortsatt besvikelse.

4. Fortsätt inte om ni inte tror på projektet
Den viktigaste, och egentligen mest uppenbara punkten är att inte fortsätta med något ni inte tror på. Känns det inte rimligt att det omformulerade projektet uppnår sina effektmål och den efterfrågade verksamhetsnyttan? Vad är det då för poäng att fortsätta i samma spår?

Här har styrgruppen och projektledningen ett stort ansvar. Att genomföra ett projekt från start till mål är inte att lyckas med ett projekt. Ibland är det korrekta och modiga beslutet att avsluta ett projekt i "förtid".

5. Ta tid till att omgruppera
Efter att ha pausat eller avslutat ett bångstyrigt projekt dröjer det sällan länge innan samma behov lyfts från verksamheten igen. Bara för att projektet misslyckats har ju inte verksamhetsbehovet försvunnit. Värdera då behovet i förhållande till andra projektidéer, våga säga nej om andra alternativ är viktigare och kräv att få den tid som behövs för att gå till botten med verksamhetsbehovet innan en omstart kan bli aktuell.

shutterstock_621316742.jpg

Tyvärr kommer man i många organisationer allt för sällan fram till punkt 4 och 5. Att fortsätta slänga pengar på projekt som inte levererar kostar inte bara pengar under projektets livstid. Låter man ett projekt fortlöpa och slutligen stänger det med resultat som inte uppnår målen på långa vägar slutar det inte kosta pengar för det. Att hantera projektets restlista, korrigera fel och förvalta ett undermåligt resultat kostar mycket pengar, ofta under flera år framöver.

Så, nästa gång du står inför ett misslyckat projekt, våga utvärdera, överväga och besluta om att avsluta projektet. Det frigör resurser i form av både anställda och pengar som kan läggas på aktiviteter som faktiskt ger avkastning och skapar verksamhetsnytta.

 

Var börjar man med AI?

Nytt år och dags för nya satsningar. Tveklöst kommer detta att innebära de första experimenten med AI hos många företag och organisationer. Men var skall man börja?

Det finns många sätt att börja på, några vanliga angreppssätt är:

  • angrip firmans just nu viktigaste problem med vad som lovar att vara det kraftfullaste verktyget

  • automatisera repetitiva uppgifter eller uppgifter där det ofta smyger sig in många mänskliga fel

  • effektivisera och reducera kostnad.

Det finns naturligtvis många andra områden att applicera AI på, säkert har du själv tänkt på fler andra exempel. Vad som dock är viktigt att tänka på är att AI är inget mer än ytterligare ett verktyg att använda för att utveckla företag och organisationer. Det är med andra ord ingen viktig teknik i sig utan skall sättas i nyttan tjänst. 

Den mest framgångsrika AI-tekniken just nu är utan tvekan Deep Learning. I stort sett alla framgångsrika exempel på AI man läser om använder denna teknik, allt ifrån självkörande bilar till att slå mästare i Schack eller Go.

Deep Learning handlar om inlärning som namnet antyder och detta sker via exempel. Antingen ger vi exempel på vad som är rätt eller fel (denna bild föreställer en katt, och denna en hund) vilket ibland kallas för övervakad inlärning. Eller så låter vi programmet lära sig på egen hand som när Google lät sina system spela mer än 100 000 partier schack med sig själv för att etablera sig som det bästa schack-programmet i världen. Egen inlärning som denna kallas ibland för oövervakad och passar bäst i situationer när det finns tydliga regler att följa. Med andra ord är den inte lika tillämpbar i verkliga livet som övervakad inlärning.

För att lyckas med Deep Learning krävs högkvalitativa data. Ju mer data du har av bra kvalitet desto större är chansen att du får bra resultat från ditt system. Detta stämmer vare sig du använder övervakad inlärning eller inte. Så var börjar man? En spännande idé är att vända på steken, lek med tanken på att utgå från var data finns snarare än att leta efter det ”rätta” problemet att börja med.  Börja med att inventera organisationens data, leta efter en domän med stor volym och hög kvalitet. Ett plus i kanten är om det är egen data, dvs sådant som organisationen själv har genererat, och inte sådant som hämtas från publika eller kommersiella källor. Genom att utgå från tillgängliga data för att hitta ett område att tillämpa AI-teknik på har du effektivt eliminerat en stor riskfaktor för dina experiment.

Binary code.jpg

Vare sig du låter detta stanna vid ett tankeexperiment eller går hela vägen till handling tror vi att det finns mycket att lära av att beakta data och dess kvalitet först. En lyckad satsning på AI kräver att organisationen samlar på sig data för att det skall vara möjligt att adressera de problem man önskar. Här är beprövade metoder för Information Governance väsentliga, samla data på ett strukturerat sätt, gärna på en gemensam plats, och säkerställ att kvalitet kan garanteras.

Låter detta intressant? Vi har kompetens, erfarenheten och hjälper er gärna att ta nästa steg på ett sätt som håller affär och nytta i fokus.

4 saker du måste veta för att lyckas med Agil styrning

Race.jpg

Flertalet av oss känner väl igen oss i ”vi lever i ett kaos med hela tiden nya förutsättningar som tränger på”. Samtidigt krävs att våra förändringsarbeten ska hålla sina tidsplaner, kostnader, kvalitet och engagemang bland medarbetarna. Hastighet är nyckeln till framgång. Ett stycke person ska leverera dubbelt så fort tre personers arbete. Vi är där nu eller...? RPA? 

Agil styrning, är detta lösningen?

Möjligen, om vi tar hänsyn till minst fyra faktorer. Det finns, mycket förenklat, två sätt att leverera värde i en verksamhet genom:

  • Operational Excellence, att leverera bra kvalitet till låga priser.

  • Customer Intimacy, att förstå kunden, kundens behov och leverera ett skräddarsytt värde till kunden.

För att hänga med sin tid måste organisationer gå från den traditionella synen på styrning, där man jobbar inom ramen för operational excellence och fokuserar på ökad intern produktivitet och kvalitet relativt detaljstyrt. Styrningen baseras på kostnadseffektivitet i första hand. Organisationer behöver fokusera dels på kostnadseffektiva processer och balansera detta och dels sätta fokus på kunden och kundvärde.

Framförallt interna organisationer måste ha ett avsevärt bättre kundfokus om de ska överleva dagens kortsiktiga och oförutsägbara marknad. Organisationer måste bättre förstå affärsverksamhetens situation och vilka förmågor de måste ha för att bidra till verksamhetens framgång. Utifrån ett planeringsperspektiv kan följande fråga vara relevant i samband med utvecklingsbehov, ”Hur långt in i framtiden kan vi se?”. Generellt, max 10–12 månader skulle jag vilja hävda.

Vad krävs då för att få till stånd en Agil styrning?

Det är fyra grundläggande områden som organisationen behöver ha grepp om.

1. Det första är att förstå hur dynamisk och intensiv marknaden är. Desto mer dynamisk marknaden är, desto snabbare måste du styra. Vilka förmågor berörs utifrån detta? Vilken bör vara vår riktning? Vilka strategiska mål behövs? Vilken önskad effekt vill vi uppnå?

Directions.jpg

2. Det andra är att styra mot strategiska mål genom att systematiskt planera och följa upp förändringar av system och beteende. Fastna inte i ett traditionellt budgettänk. Var agila i detta hänseende. Applicera lite tankar från den lärande organisationen – analysera, reflektera, värdera och prioritera. Sätt ny riktning relativt iterativt. Det viktiga är att systematiskt värdera och prioritera planerad och pågående utveckling. Styrning måste vara precis så snabb och Agil som krävs där vi systematiskt omvärderar utifrån nya förutsättningar.

3. Den tredje biten som behövs och som är helt avgörande för Agil styrning är förändringsvilja. Det måste finnas ett ledarskap som vet hur man driver denna typ av förändring och som själva är förändringsbenägna. Det är i många fall både struktur- och kulturrelaterade förändringar som krävs. Det är viktigt att hela organisationen görs redo för detta. Mobilisering.

4. Det är också viktigt att styrmekanismer finns som driver och avspeglar den governance som behövs för en Agil styrning. Exempelvis KPI:er. Det går inte bara att mäta kostnadseffektivitet utan affärsvärde är en annan viktig parameter. Omställningen mot att tänka affärsvärde och efterfrågad önskad effekt är svår eftersom vi har en vana (ovana) att huvudsakligen styra genom att mäta kostnadseffektivitet. Detta styr också arbetssättet, attityden och beteenden i organisation.

Här krävs förändring.

Att driva denna förändring att gå från traditionell styrning bör också lämpligtvis drivas enligt agila former – vi kan inte lösa helheten på en gång. Walk the Talk. Omställningen tar energi och tid från ledarskapet och ska också så göra. Skapa förutsättningar i form av rätt governance och successivt få organisationen att tillämpa arbetssättet. Agilt ledarskap handlar om att forma ett ledarskap som ger rätt förutsättningar för självstyrande tvärfunktionella team att arbeta och utvecklas på egen hand.

Mer om detta framöver i nästa blogg.

Lycka till.

Varför IT-strategier misslyckas eller i bästa fall är meningslösa

Handen på hjärtat, har inte de flesta IT-strategier som du sett fokuserat helt på fel saker eller upprepat meningslösa plattityder? Många IT-avdelningar har förblivit just det, IT-avdelningar och inte hängt med när omvärld och affär har förändrats. Då är det inte konstigt om de missar målet… Här kommer några av de vanligaste misstagen vi har sett i vanliga svenska organisationers IT-strategier.

old and new technology.jpg

De underskattar takten tekniken förändras. Förr gick teknikskiften långsamt, det tog flera årtionden för TV att etablera sig i de flesta hem och övergången till färg-TV pågick hela 70-talet. Likaså tog det årtionden för mobiltelefonen att hamna i var mans ficka men sen dagens smartphones med en stor pekskärm introducerades tog det inte alls många år innan avancerade tjänster blev vanliga. Nuförtiden är det till och med enklare att betala en räkning på mobilen än på hemdatorn (om du ens har någon). Tekniken rör sig fort och genomslagskraften kanske ännu fortare idag.

De outsourcar fel saker eller av fel orsaker. Nu är outsourcing en av dessa strömningar som pendlar från ytterlighet till ytterlighet. Dock har inte alla klart för sig varför de idag sourcar selektivt. Tänk noga igenom vad som är kritiskt för affären och kan ge konkurrensfördelar, detta ska du inte outsourca. I alla fall inte utveckling och innovation. På samma sätt fundera på vad som är lika överallt i just din bransch, kanske just detta borde outsourcas?

De tänker gamla tiders IT-funktion. Det är inte bara teknik som utvecklas snabbt, även organisationers lust och förmåga att experimentera med nya angrepp har nått oanade höjder. Gamla tiders reaktiva IT-funktion hamnar obönhörligen på efterkälken och riskerar bli omsprungna av externa leverantörer som är mer lyhörda för de nya kraven på dynamik och samarbete. Att transformera en IT-organisation från passiv/reaktiv till aktiv/proaktiv är inte gjort i en handvändning, men att tydligt uttrycka det i IT-strategin är en bra början.

De lär inte organisationen var de kan om innovation. Många företag experimenterar idag med innovation i många former. Ibland är de lätta offer för ”innovationskonsulter” som kommer in och håller workshops. Vad många glömmer bort är att det agila arbetssätt som många IT-funktioner har tillämpat i många år kan skalas upp och transformeras till en innovationsprocess. Här finns mycket på att vinna på samarbete mellan verksamheten och IT-specialister som förstår att tänka affär.

De försörjer inte organisationen med rätt kompetens. Budgetering och affärsplanering är kanske inte de roligaste av aktiviteter. Därför är det lätt att halka in på spåret att bara uppdatera förra årets planer. Men skapar vi då utrymme för lärande och utveckling? I takt med att teknik och arbetssätt utvecklas måste också IT-enheten utvecklas. Gör en plan för att skaffa kompetens på nya områden, utveckla personalen aktivt och kanske ta in en extern part som hjälper till att identifiera vilka områden som är värda en satsning.

Det är dags att tänka nytt och uppdatera IT-strategi och verksamhetsplaner för IT-funktionen. Jobbet behöver inte göras stort eller krångligt för att göra stor skillnad i din organisation.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Agilt arbetssätt ger din organisation konkurrensfördelar

Ett agilt arbetssätt går att applicera på de flesta verksamheter då det finns massor med principer och verktyg som kan appliceras. Arbetssättet passar bra då det kan spegla de snabba förändringar som vårt samhälle genomgår genom att utgå ifrån behov/funktion, med en kravhantering som tar hänsyn till förändringar och effektivare processer. Det uppmanar till och föder dialog i tvärfunktionella team vars mål är att utvecklas, vilket ger ökad kompetens samt skapar en brygga mellan IT och olika delar av verksamheten.

shutterstock_133198406_.jpg

Ett agilt arbetssätt ställer nya krav på ledning och styrning samt på nya roller och ansvar. Ledarna skall se till att teamen har rätt förutsättningar och förmågor samt följa upp progress och leveranskapaciteten som de får av teamen. Själva styrningen av teamens arbete är den lista av behov/funktioner i prioriterad ordning som teamen arbetar efter. Teamen arbetar självständigt och målet är att de utvecklas och tar ansvar för att de levererar på ett effektivt sätt som ett team. Självledarskap och förmågan att arbeta i team ligger på medarbetarna.

Det finns flera agila metoder, med olika principer och artefakter, så välj det som passar er organisation bäst och ger störst effekt. Sätt era ramar och finjustera ert arbetssätt. Så länge som den agila metoden ni valt uppnår sitt syfte och ger resultat så utvecklas vidare med den. Mot de mer traditionella metoderna så representerar agilt ett mer flexibelt sätt att arbeta. Den grundläggande idén med agilt arbetssätt är baserad på att göra kunden/användaren nöjd, med frekventa och återkommande möten mellan utveckling/leverans och köpare/mottagare. Det som är gemensamt för de olika agila arbetsmetoderna är att arbetet sker inkrementellt och iterativt vilket innebär mindre men mer frekventa leveranser. Leveranserna utvärderas kontinuerligt och kan förändras för att möta upp nya behov och krav.

Vill ni börja arbeta agilt? Här är 5 råd för att börja arbeta agilt i er organisation:

  1. Sätt ramarna gemensamt och välj den agila metod som passar bäst för organisationen. Sätt ert eget ramverk.
  2. Besluta gemensamt i verksamheten och IT om att införa ett agilt arbetssätt. Det är en stark framgångsfaktor och det som ger mest effekt.
  3. Ta hjälp av extern part som har arbetat med agilt införande. Plocka det bästa från metoderna till ert ramverk.
  4. Ge det tid – Att arbeta agilt är ett nytt tankesätt.
  5. Våga misslyckas, utvärdera och gör om – det är helt naturligt och ni blir kontinuerligt bättre.

Vill du lära dig mer om agila arbetssätt, läs gärna våra inlägg Agilt ledarskap - våga släpp kontrollen och 5 myter om agile som lurar organisationer.

Är du nyfiken på vilka vi är och vårt erbjudande? Besök vår hemsida.

Organisationens DNA och dess förmågor

Är er organisation rustad för framtiden? I denna tekniska, kanske hårda, verklighet blir det allt viktigare med de mjuka och strukturella faktorerna för att säkra överlevnaden av organisationen. En framgångsfaktor är att anställa medarbetare med rätt förmågor - att attrahera, behålla och vidareutveckla medarbetarna i organisationen är den avgörande framgångsfaktorn.

Bloggpost förmåga.jpg

I dagens organisationer, nu när digitaliseringshypen ebbar ut och blir till mer normalt tillstånd, blir det tydligt att behovet av att kunna knyta till sig rätt förmågor är allt viktigare. Allt går fortare och affärsmodellerna är allt mer disruptiva. Företagen måste veta vad de söker och efterfrågar i form av förmågor för att kunna skörda en god verksamhetsnytta. Ett faktum är att många företag måste transformera sig för att hantera och överleva den snabbrörliga framtiden.

Vad menas med förmåga? - Fallenhet, talang, kunnande och skicklighet är några av synonymerna. I detta blogginlägg är tolkningen att inneha en attraktiv förmåga/or i en kombination av erfarenhet, personlighet och kompetensen till att utveckla förmågan. En förmåga är unik och subtil i sig – det är potentialen och hur förmågan kan utvecklas som är intressant.

 

Medarbetarnas förmågor

Individerna och deras förmågor är organisationens ryggrad. Här talas det ofta om olika förmågor som analytisk- och metakognitivförmåga, kommunikativ och samarbetsförmåga samt procedur- och begreppsförmåga med mera. Förmågor som i kombination med personlighet, potential och erfarenhet utgör individens totala egenskap och erbjudande till organisationen. Beroende på organisationens behov och bransch så efterfrågas det olika förmågor.

Självledarskap (nämns även ibland som medarbetarskap) hos medarbetarna kommer att vara en styrka i framtida organisationer. Detta kräver att organisationen och ledarna verkar för och ger möjligheterna till detta - ett teamarbete inom organisationen. Det skall vara tydligt vad organisationen står för och att man som medarbetare förstår, är delaktig i och medverkar till att utveckla organisationens vision med sina styrkor. Ett ansvarstagande för att kontinuerligt utveckla sig och sin förmåga i takt med organisationen, med givna förutsättningar, samt att utveckla sitt engagemang och sin motivation.

 

Ledarnas förmågor

Ledarna är också individer, och medarbetare, med förmågor. Det som ledarna måste verka för är självledarskap och att skapa strukturer som uppmuntrar förändring och innovation. Inneha kompetensen att förstå vikten av ledarskapet och i detta se kopplingen till den övergripande strategin. Ge rätt förutsättningarna för medarbetarna med lättillgänglig access av information och till att utveckla idéer för att maximera den organisatoriska effektiviteten. Bryta ner de aktuella effektområdena till konkreta beteenden för medarbetarna.

Ledarna måste också hantera och utveckla individer som i många fall innehar en större kunskap än ledaren. Ge utrymme för medarbetarnas behov gällande preferenser i sitt arbetsutövande - både för individualister och de som gillar att arbeta i team. Inneha kompetens och egenskapen att kunna ge rätt förutsättningar och ramar för medarbetarna på ett enkelt och tydligt sätt i allt mer komplexa organisationer. Ledarna måste också få rätt förutsättningar för att kunna utöva sitt ledarskap – organisationens DNA.

Nätverkandet blir allt viktigare och som ledare att aktiv medverka i värde- och kompetensnätverk. Tänka och agera som entreprenörer i stora organisationer.

 

Organisationens DNA och kunskapen om att utveckla förmågor                      

Organisationens utvecklingsförmåga, dess förmåga att attrahera och behålla attraktiva medarbetare är ett ständigt förbättringsarbete. Populära ord i detta sammanhang är att organisationen skall verka för ökad kapacitet, innovation och nyskapande samt flexibla verktyg och processer för att maximera verksamhetsnyttan etc. Det som är intressant är att organisationens DNA det vill säga dess attraktion, ledarskap, struktur, kultur och syfte blir allt viktigare. Det är mycket viktigt att organisationen tydligt visar vad den står för som exempelvis i ledningens engagemang i styrningen av organisationen, att de visar på transparens och framgångar till mål och vision.               

Konkurrensen om de attraktiva medarbetarna är hård. De som är vinnare är de som kan attrahera förmågor och behålla dem, vilket till stor del är starkt beroende av organisationens DNA. Det är viktigt att alla i organisationen går mot samma mål och vision, så att organisationens verksamhetsnytta ökar och nya marknader kan besegras. 

bild bloggpost victoria.png

En annan stark framgångs- och konkurrensfaktor för en organisation är att den innehar kunskapen om hur de utvecklar medarbetarnas förmågors kapacitet. Detta kräver en gemensam experimentering och utveckling i organisationen, med lyckade försök och många mindre lyckade försök, för att få denna kunskap. Det är ett iterativt lärande för organisationen att förstå vad som fungerar i organisationens kultur, funktionella struktur och miljö för att kunna utveckla förmågorna i den kombination som ger den bästa nyttoeffekten for organisationen och motivation för individerna. 

Mål- och resultatstyrning kontra Värderingsstyrning? Precis som individer är unika så är organisationer unika. Välj det som passar bäst för er organisation och varför inte kombinera styrningsmetoderna. Värderingar är något som skall ligga i grunden i organisationens DNA och vägen dit är inte alltid enkel – det kräver hela organisationens engagemang oavsett styrning. Värderingsstyrning är en metod där delade värderingar i en organisation samlar alla medarbetare i samma riktning för att därigenom gemensamt nå bättre resultat för helheten. I en värderingstyrd organisation så ska värderingarna vara tydliga för alla och nerbrutna på beteendenivå. Värderingarna skall vara vägvisaren i hur organisationen skall agera i helhet, ner på individnivå och tydliggöra vad som kan förväntas av medarbetarna. Utifrån sett är kulturen i företaget de värderingar, attityder och beteenden som individerna i organisationen har och visar upp, från ledning till medarbetarna.

 

5 frågor som organisationer bör ställa sig är:

• Hur kan vi leda i en ständig förändring?

• Vilka förmågor har vi behov av?

• Har vi förmågan att hantera förmågor?

• Hur kan vi få alla medarbetare att vara engagerade och motiverade till att bygga vår organisations framtid?

• Hur kan vi göra det enkelt för medarbetarna i en komplex organisation?

Hur hänger innovation och design ihop?

Kan vi organisera oss för att lyckas med återkommande innovation? Hur hänger innovation och design ihop?

shutterstock_525723307.jpg

Som processkonsult, universitetslärare och innovationsforskare har jag i många sammanhang kommit i kontakt med designteori. Mina franska vänner och forskarkollegor Pascal Le Masson, Benoît Weil och Armand Hatchuel har i boken ”Strategic Management of Innovation and Design” utvecklat resonemangen om hur innovation och design hänger ihop. De menar bland annat att det inte räcker att tala om Forskning och Utveckling. Vi behöver istället organisera oss för Forskning, Innovativ, Design och Utveckling.

Boken är mycket innehållsrik med en övertygande argumentation om betydelsen av design för ett framgångsrikt innovationsarbete. Den idoge läsaren blir rikligt belönad, för detta är en sann källa till kunskap och inspiration.

Om du vill veta mera, så läs gärna min recension av boken i Design Research Journal.

Vill du veta ännu mera om design? Mitt intresse för design har blivit så starkt att jag idag är ordförande för Intressentföreningen Svensk Industridesign (SVID), där vi på XLENT IT Management är medlemmar. För mig står det klart att sambandet mellan design och innovation är väldigt tydligt. Tjänstedesign baseras på samma människo- och utvecklingssyn som vi står för som process- och innovationskonsulter: det gäller att engagera människor! Även metodmässigt finns det stora likheter mellan innovationskonsultens och tjänstedesignerns verktygslådor.

Kontakta gärna mig eller oss i Intressentföreningen om du vill diskutera dessa frågor!